制度流程管理要想发挥作用，首先在于通过制度管理代替人治，使企业有法可依；第二则是通过制度流程优化改进来改善管理，提升效率。很多企业都明白他们的业务流程、规则并不是完美的。即使是当下适用的制度流程，如果不能够根据内外部环境变化及时优化也就很快会变得不不合时宜。
如同其他的管理变革一样，多数组织都明确表达了对制度流程改进所期待的成果，也付出了很多资源投入，但往往是“只见楼梯响，不见人下来”。那么，是什么导致制度流程改进的失败呢？
1. 目标偏差，没有基于企业面临的战略问题来确定流程的改进方向
一些“善于学习”的老板们在看到华为的成功，或者听了几节培训课，听到了“流程管理”这个时髦的词汇，就决定在企业内部大干一场，成立了若干个流程改进小组。
但究竟要通过流程改进要解决什么问题并不清楚，仅仅靠一些所谓的“文化变革”“追求卓越”等云里雾里的词汇宣导，往往会导致具体的实施人员并不清楚具体的任务是什么。
很多流程改进小组并没有围绕企业的关键问题，而是解决小组成员所熟知的、在自己权利、经验范围能够推动解决的部门内低层问题，而这些问题在组织全局优先级上很可能排不上号。正像一句名言“微波炉的位置和墙面颜色对销售目标的影响微乎其微”。
流程改进如果不为可衡量的战略问题所驱动，就很容易失去高管支持和业务部门的信赖。追求高大上的愿景固然可以激励人心，但并无法让我们的任务聚焦，也很难确定努力的方向，争取到所需资源。
2. 流程管理到底是谁的责任
流程管理决不能由外人来完成，有些公司喜欢找一些咨询顾问来大包大揽，这些咨询公司的顾问往往具备专业知识能力背景，对外部的最佳实践也能够捻之即来，做一份漂亮的咨询建议书更是不在话下。但是，来自于外部的变革建议往往会水土不服。
这世界上没有完全相同的两片树叶。不同的企业，哪怕是业务非常详尽，也必然会有很多不同。如老板的管理风格，内部的团队特点、员工素质技能、地域分布等等，照抄照搬决然来不来企业竞争力的提升。外部的专家顾问擅长的是流程管理的专业能力方法、最佳实践的理解、结构化分析等素养，但对于企业自身情况的理解永远不能跟自己人相提并论。
即使是方案足够完美，这种来自于外部的变革建议，缺少了管理者的亲自参与、理解与认同，依然无法获得足够的、来自于实施人员的承诺，甚至会导致情绪上的对立与抵制。
缺少管理者的积极参与认同，流程改进就很难实现跨部门的打通与变革，流程改进就只能带着脚镣跳舞。缺少执行人员的参与，方案则很可能收到软抵制，被束之高阁。
3. 流程改造并不必然以组织职责的明晰、优化为前提
很多管理者认为，制度管理、流程管理的前提是组织职责要明确、架构要合理，流程改进必然伴随组织架构的变革。
事实上，组织本身有很大的刚性，基于组织、职责、授权的完善往往是无底洞，没有尽头。很多公司多年都难以制定出一套具有现实指导意义的组织分工与职位说明书。稍微复杂一点的岗位，无论写上多少条职责明细，遇到具体业务也往往发现难以按图索骥。
组织重组本身很难改进绩效，要改进工作流程也并不一定就要改进组织结构。某种意义上讲，越聚焦于流程，组织的重要性就越低。流程管理本身就是对组织管理的演进与升级。我们很难完整梳理出一份岗位说明书，但是对于具体的业务确定授权、流程和标准却并非难事，这就是流程管理相对于组织管理、职责管理的高明之处。
4. 流程优化要充分认识到变革对人的影响
制度流程设计往往遵从所谓理想方法来创造一个理想的流程，但与软件编程最大的不同，是企业管理中无论多么出色的流程，也不会令人自动地去按序执行。
对于任何一个新的流程，在付诸实施钱，管理者都需要明白：这个流程需要谁来执行，他们是否具备所需的技能，员工的操作是更简单还是更复杂了，员工的绩效会变得更好还是更差，他们是否愿意接受这种改变，相应的绩效、激励、培训是否做了适应性改变等等。
在现实中，基于对稳定的偏好，哪怕是有员工有利的改变，也依然会受到抵制与抗拒。如果是增加负担、导致员工既有技能清零等等伤害性改变，那么如果没有充分应对，失败将会显而易见。
因此，要想让一份新的制度流程有效落地，就必须考虑对人的影响并予以妥善安排，通过激励机制、培训机制和管理层的身先垂范、喋喋不休，才有可能取得成功。
企业一时成功并不稀奇，但长久成功就必然需要经历由人治到法治的变革与进阶，制度流程的规范与优化是任何变革与提升的核心载体就变得尤为重要。解决战略导向问题、管理责任问题与人的问题，正确处理流程变革与组织变革关系是流程管理的成功之道，值得管理者用心思考，着力践行。
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