在流程中建立激励机制

市场自2011年开始，探讨人员之间业务流程协作如何变得更加灵活。流程中许多可预测的部分都实现了自动化，但是在某些情况下，这些流程并不是为协作所需的灵活性而设计的，因为企业文化倾向于锁定员工的工作环境，而不是让他们适应手头的情况，变相导致一些企业会让员工尽可能完成他们可以获得奖励的工作，而忽视本该专注的业务目标。

在这个流程中断的时代，当我们有机会重组所有流程时，我们会如何使智能自动化系统与激励措施、业务目标保持一致？

远程工作改变了工作的完成方式，智能流程自动化通过在正确的时间向人们发送正确的工作，让他们与同事协作，同时保持安全性和合规性来提供帮助。这改变了工作的管理方式，因为依赖经理走动以确保每个人看起来都很忙的旧式办公室模式不再适合远程工作。它改变了衡量员工绩效的方式：如果你的员工根据结果而不是他们处理的手头工作的数量来获得奖励，你就不需要每分钟都在观察他们具体做什么了。

在流程中加入激励措施

设立流程的基准极为重要，以便每个顶级业务目标都可以直接追溯到一个或多个运营活动，以及整个业务流程中的水平对齐。当员工从事知识工作时，绩效指标需要考虑到知识工作在目标驱动、协作和适应性上的最优化。衡量员工执行一项有助于实现业务目标的任务情况比衡量他们每天花在每个桌面应用程序上的时间重要得多。这意味着了解他们的行动如何达到业务目标，是否使用合理程度的协作来执行行动，以及是否使用有效的问题解决技术，甚至改变整个业务流程以适应不寻常的情况。

智能自动化系统不仅需要为知识工作者提供灵活的环境，还需要衡量他们如何使用以提高决策和工作的质量。

总的来说，我们建议不要过度监控员工的行为，这会产生虚假的激励。一些公司认为衡量每次点击或汇报比信任员工执行高质量的工作更重要，尤其是对远程工作者而言；这几乎总是表明业务目标和员工指标之间存在偏差。如果我们衡量重复做某些任务的次数和在不同应用程序中花费的时间作为激励的指标，那么即使它对业务目标没有贡献，人们也会花费大量的时间在上面。相反，衡量工作人员实现的目标，例如解决的问题、解决的时间以及客户对结果的满意度，才是真正重视业务质量的表现，因为它与更高级别的业务目标和客户满意度有关。

敏捷运营模式允许流程在可控的范围之内改变，而协作运营模式允许人们共同努力完成工作。

当您为这些敏捷的协作流程设计指标时，请考虑应该在团队级别和个人级别的衡量标准，以奖励人们共同解决问题。业务目标和个人指标之间的垂直对齐可确保每个人，从CEO到一线员工，都以某种方式为实现业务目标负责。

设计指标和激励措施的关键是找出员工需要解决的问题。这些问题通常以某种方式与客户满意度相关联，然后用它来推导出绩效指标和员工激励措施。激励措施可以是财务方面的，也可以是非财务方面的。一些衡量标准最终将取决于人们的绩效评估，并可能有助于加薪或晋升，但其他衡量标准则是关于做好工作或帮助他人实现目标的个人满意度。