所有项目都需要充满动力的团队，许多项目也需要创新。幸运的是，提升激励的原则也能提升创造力。想要两者兼顾的团队领导者应该首先营造一个能够提升激励和参与度的工作环境，然后再叠加其他能够激发创新的因素。
工作满意度和工作绩效之间存在关联，这听起来似乎有些牵强。然而，至少有 300 项研究表明，这种相关性相当强，长期研究表明，员工敬业度与生产力之间存在高度相关性。管理者提升员工满意度最重要的方法是关注工作的内在部分，例如让工作充满挑战性和趣味性。虽然低薪可能无法吸引高素质员工加入组织，也无法留住高绩效员工，但管理者应该意识到，仅靠高薪不太可能创造令人满意的工作环境。提供培训、多样性、独立性和控制力的有趣工作能让大多数员工感到满意。人们对工作场所社交环境的享受程度与他们的总体满意度之间也存在着很强的对应关系。即使考虑到工作本身的特点，相互依赖、反馈、社会支持以及与工作场所外的同事的互动也与工作满意度密切相关。
工作满意度或许是最重要的激励因素。正如一位工程主管无意中听到的：“永远不要让工程师加班。只要让工作变得有趣，他们就不想离开”。通常，人们的动力来自于他们感兴趣的事情和他们认为重要的事情。拥有按照自己认为最佳的方式运用技能的权力也很重要。当员工拥有自由和自主权，有机会运用不同的技能和才能，有能力完成一项完整且可识别的任务或产品，以及一项对他人产生重大影响的任务或项目时，团队的效率最高。证据表明，这些特质能够增强成员对工作的责任感和主人翁意识，并使工作更具趣味性。
虽然设定目标至关重要，团队应该拥有自主决定如何实现目标的自由，但由领导层还是团队来设定这些目标可能并不重要。一些评论员建议团队参与目标设定，但其他研究表明，设定强制目标的团队与设定自我目标的团队一样努力。自我设定目标的一个优势是管理层无需说服团队相信其价值。自我决定理论预测的另一个优势是，如果人们觉得自己能够控制要执行的任务，就不会觉得这像是一项义务。例如，选择园艺的人是出于一种有益的爱好，而领工资做园艺的人则只是去工作而已。无论谁设定目标，目标都应该具体，并与实际项目绩效相关。虚假的目标、虚假的截止日期或在项目进行过程中被放弃的目标，都会导致团队成员愤世嫉俗。
认可也能激励团队成员。对于专业人士来说，认可可能比有形的象征物更有价值。最重要的认可来自团队成员自身，其影响力远大于外部反馈。来自管理层的认可如果能够强化团队积极性，就会大有裨益。对“明星队员”的认可，尤其是与金钱或额外津贴挂钩的认可，可能会导致团队内部的恶性竞争。关于外部奖励（例如现金）的无效性，已有大量论述。早在戴明时代，评论家们就指出，对杰出成就的金钱奖励可能适得其反。丹尼尔·平克的畅销书《驱动力》基于这样的理念：内在动机远比外部奖励强大，而外部奖励可能适得其反。事实上，一些研究人员发现，绩效工资实际上降低了员工的参与度和创造力。如果使用外部奖励，它们最出乎意料的奖励才是有效的——奖励而非报酬（Pink，2009）。如果要奖励，应该基于团队绩效，而不是个人成就。
创造力通常与艺术或科学领域的重大成就、突破和令人惊叹的结构息息相关。对于IPD团队而言，创造力在于在各个执行层面开发高效而优雅的解决方案，并包含变革和发展。管理得当的团队是提升项目创造力的关键要素。当前的理论认为创造力包含三大要素：专业知识、创造性思维技能和内在动机。
在大多数项目中，没有足够的时间来显著提升团队成员的批判性思维技能。实际上，团队领导者必须努力选择已经具备这些特质的团队成员。然而，专业知识可能会受到管理实践的影响。首先，跨职能团队的创建可以提升整个团队的专业知识。通过为员工提供广泛的培训和经验，团队可以获得更多信息和更多选择。这正是创造力专家建议团队多元化的原因之一。
如果你想组建一支能够提出创意想法的团队，就必须认真考虑团队的设计。也就是说，你必须创建一支相互支持、拥有多元化视角和背景的团队。为什么？因为当团队由拥有不同知识基础和工作方法（即不同的专业知识和创造性思维方式）的人员组成时，各种想法往往会以激动人心且有益的方式碰撞碰撞、迸发火花。然而，由于不同的经验和工作风格，多元化也可能引发冲突。如果冲突控制在一定范围内，它实际上可以通过激发更高层次的创新和交流来提升创造力。团队中的冲突并不一定是坏事。完全没有冲突的团队可能会变得冷漠和停滞不前。因此，冲突（但并非所有类型的冲突）实际上可以提高团队效率。
人际关系冲突——那些基于人际关系不合、关系紧张以及对他人的敌意——几乎总是会造成不良影响。然而，在执行非常规活动的团队中，成员之间关于任务内容的分歧（称为任务冲突）能够激发讨论，促进对问题和方案的批判性评估，并有助于团队做出更明智的决策。解决冲突的方式也会影响团队的有效性和低效性。
一项针对37个自主工作小组持续评论的研究表明，有效的团队通过明确讨论问题来解决冲突，而低效的团队则更多地关注个性和表达方式。因此，多元化团队可能产生的冲突是一笔宝贵的财富，应该谨慎管理。团队应该学习如何在不涉及个人利益的情况下进行有效互动，团队领导者也应该将冲突控制在合理范围内，并专注于任务或流程。此外，团队成员必须认可并尊重每位团队成员的知识和贡献。
团队领导者还可以通过持续的教育和信息交流来提升知识。这可以正式地进行，例如定期的教学课程；也可以非正式地进行，例如定期的信息交流，甚至在墙上或横幅上发布信息更新。目标是在团队中广泛传播信息。最后一个要素，内在动机，应该源于工作本身的性质，并且应该是适当的团队和工作组织的结果。“当人们受到内在激励时，他们会为了挑战和乐趣而投入工作”。内在动机是创造力的关键驱动力。虽然创造性动机是内在的，但它也会受到管理实践的影响。根据研究，挑战、自由、资源、工作组特征、主管鼓励和组织支持都会影响内在动机。挑战是指将合适的员工与具有挑战性但力所能及的任务匹配。自由是指允许团队自行决定如何实现分配或商定的目标。资源包括提供充足的物质支持，也包括提供解决问题所需的适当时间。真实且切合实际（而非任意设定）的时间压力能够激发创造力，但团队认为不可能实现的最后期限不值得尝试。工作组的特点包括知识多元化，也包括技能多元化，例如解决问题和人际交往能力。主管的鼓励认可了团队工作的重要性，即使结果并非立竿见影，也能保持团队的参与度。此外，领导者绝不能允许批评扼杀好的想法，或阻止其表达，以免它们在得到公平的开发和分析之前就被扼杀。
最后，企业支持要求信息共享和协作，并消除可能损害创造力的问题。虽然创造力无法简化为公式，但有一些管理实践可以提高团队开发针对现有问题的创新解决方案的能力。幸运的是，大多数设计和开发参与者都具有内在动力，并希望为自己的项目感到自豪。团队领导者面临的挑战是如何消除阻碍他们实现这一目标的障碍。
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