集成项目交付 (IPD) 以团队为核心。参与者的早期参与是 IPD 的核心理念，这些早期参与者与几乎所有IPD参与者一样，都以团队的形式组织起来。团队在合适的时间提供正确的知识，激发创造力，并降低众多项目参与者之间的壁垒。
跨学科团队能够促进协作、承诺和参与。此外，团队流程能够改进决策，并增强对所选战略的支持。IPD不仅由团队执行，也由团队管理。没有团队，IPD就无法发挥作用。但仅仅有团队并不能保证成功。对于某些任务，个人或团队行动比跨学科团队更有效率。由于社会惰化、旁观者效应、群体转移和群体思维，个人在群体环境中的表现实际上可能会下降。除了这些风险之外，团队还需要额外的培训和管理。显然，必须妥善组织、管理和激励团队，才能发挥团队效益，同时避免这些绩效陷阱。本文结合团队绩效研究与对IPD项目团队的观察，并提出其他行业可能对IPD团队有用的实践建议。
本文重点介绍如何创建团队，但并未提及一些相关概念，例如目标价值设计、建筑信息模型、工作流程、持续成本模型或精益原则和技术。这些主题与IPD团队相关，值得单独深入探讨。
IPD项目由委员会管理，其成员代表主要参与者。主要参与者至少包括业主、设计师和承包商的代表，但在某些项目中，可能还包括选定的设计顾问和专业承包商，或者可能有代表顾问和分包商利益的成员。这些委员会的名称因合同形式而异。通常，项目管理委员会分为项目委员会和高级委员会两级，项目管理委员会负责整个项目。
虽然IPD项目管理人员也可能直接担任设计师或建造师，但当他们作为项目管理成员时，他们就放下了建筑师、承包商或业主的身份，成为整个项目的联合管理者。在这一角色中，他们的主要职责是：
设定项目目标
资源的提供和分配
财务监督
职能团队成员的遴选
团队成员的指导
合同管理（变更单、修订）
争议解决
这些任务对于联合项目管理至关重要，并在配套论文《谈判综合项目交付协议》中进行了更深入的讨论。这些管理团队的主要职责之一，是在运营层面有效地整合高绩效团队。
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