IPD虚拟组织的挑战主要来源于专业化且碎片化。专业化的优势之一是能够深入了解高技术性主题，并高效地执行专业化任务。但专业化带来的碎片化可能导致效率低下、视角狭隘、缺乏热情以及各方之间缺乏协调。IPD致力于在发挥专业化优势的同时，将分散的各方整合成一个与项目目标相符的虚拟组织。它并非否定现有角色，例如项目设计方或建造方，而是将它们整合到更大的整体中。
为建筑项目创建虚拟组织需要克服诸多障碍。尤其在建筑施工行业，建筑行业历来崇尚个人主义，充满对抗，人们在项目合作中通常以团体而非团队的形式进行。此外，许多集体工作的人错误地认为自己参与了团队合作，因为“团队”一词的使用过于宽泛。例如，一个木工团队实际上可能是一个团体，因为他们在主管的直接指导下工作，主管会规定他们的工作内容和工作方式。即使在“团队”会议中，人们也可能以团体的形式运作。例如，当人们聚在一起分享信息并做出决策，让每个人都能履行各自的职责时，他们就成了一个团体，而不是一个团队。团队与团队有着根本的不同，因为它们既需要个人责任，也需要相互负责。他们致力于共同的目标、流程和结果，并为此相互负责。美国著名管理学家斯蒂芬·罗宾斯区分了工作组和工作团队，他指出：工作组无需或没有机会参与需要共同努力的集体工作。因此，他们的绩效仅仅是每个团队成员个人贡献的总和。不存在任何积极的协同效应，无法使整体绩效水平高于所有投入的总和。另一方面，工作团队则通过协调一致的努力产生积极的协同效应。个人的努力所带来的绩效水平高于个人投入的总和。将小组转变为团队需要彻底改变人们的合作方式，并重组工作和层级结构。正如软件行业所指出的，“成功实施多功能团队需要对整个组织进行根本性的重新设计”。这种努力是否值得取决于所需的绩效。第二个挑战是，团队是由来自不同公司、拥有不同管理体系、激励方案和企业文化的个人组成的。当公司加入一个综合项目时，他们也带来了这些差异。从这个意义上讲，IPD类似于企业合并。合并成功后，各个公司将整合成一个拥有共同目标、共同流程和共同文化的无缝衔接的组织。但合并往往因文化不兼容而失败。IPD 团队的成功将反映出这些文化问题的解决程度。企业文化会强化行为规范和信念，而这些规范和信念可能吸引志同道合的员工加入公司。这种自我选择和强化的结合会顽固地抵制变革。
文化会显著影响绩效，因为大多数员工的行为都符合企业文化。在某些情况下，这会增强团队凝聚力。在其他情况下，不同的企业文化会阻碍团队效率。如果项目和由于企业文化各异，员工面临着遵守不一致规范的尴尬境地。虽然项目文化可以发展，但如果聘用公司的文化与项目价值观以及彼此之间兼容，则更容易组建成功的团队。业主可以通过要求公司自行组建的团队提供资质或提案回复来提高兼容性，而不是从单独挑选的公司中组建IPD团队。选择合作的公司，尤其是有过合作经验的公司，更有可能拥有兼容的文化。另一个有效的策略是采用滚动团队选择，即每家加入团队的关键公司都参与面试和额外团队成员的选拔。这样可以考虑新成员如何融入现有团队。合同中还应包含替换无法很好地融入的一方的选项，整个采购策略应考虑公司与IPD团队的契合度以及他们的主观能力和竞争力。如果您无法根据兼容性选择合作伙伴公司——而且一些IPD成员公司可能缺乏支持性的文化——那么您将需要花费更多时间来构建项目文化。这永远不会完美，因为团队成员会夹在两种文化之间，但这总比让他们把不同的文化带到共同的工作场所要好。
创建项目文化的第一步是拥有一种文化。项目领导层必须从一开始就清晰地表达他们的价值观和期望，并根据这些价值观采取行动。领导层必须展示所需的行为，认可和赞扬一致性，并及时纠正违反规范的行为。任何建立或强化共同身份认同的行动都有助于创建项目文化。项目标识和标牌应该取代单独的公司标识。诸如社区志愿服务、筹款活动、项目支持的运动队等团体活动，或任何不提及企业而让个人交流的活动，都有助于提升群体认同感。共同制定项目规范和程序也可以加强项目规范。同地办公提供了提升项目文化的机会。同地办公提供了一个与员工公司分离的物理空间，也是企业文化和项目文化之间的分界点。同地办公的组织可以减少企业文化的影响，并支持项目身份认同。工作空间应该由跨职能部门而非雇佣方来组织。你不应该不经询问就得知员工的雇佣方是谁。训练营可以从项目初期就开始构建文化。其实军队早已认识到，将人们与周围环境隔离，然后让他们进行高强度的联合活动，可以创造群体认同感。类似地，即使不那么严格，也可以将团队成员转移到一个物理上独立的地点，跨公司线进行重组，然后让他们参与高要求的培训或工作练习，从而开启项目认同感的转变。训练营项目应该包含对项目有益的“真正”工作。只要有可能，就应该由拥有相似文化的参与者组成团队，项目领导层应该采取积极措施，创建一种能够取代参与者原有公司文化的项目文化。
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