业务流程常在我们各种场景中使用，毕竟对于企业来说，它具有广泛的应用。当您决定检查您的业务流程并制定改进业务流程的战略重点时，您会发现，即使是一个看似简单的业务也要通过许多流程来实现。为了使他们井井有条，使他们看起来连贯是非常复杂的过程。
在本文中，我们将研究业务流程的类型以及它们对您的业务所产生的意义。 我们将看到，这种理论知识对业务实践具有重要的意义。
流程思维对理解您的业务有很大帮助，同时它也能服务于您的客户。如果您按照纯粹的职能去划分业务，则会形成一个个孤立的“孤岛”。生产与销售不整合；会计与购买无关，依此类推。每个人都履行其职责，但是遇到端到端的流程，真正的输入到输出任务往往是缺乏联结的。
从客户的角度来看，处理和面对您的业务也变得棘手。从企业的角度来看，您会有一种“摸着石头过河”的盲目感。
由于不同的业务职能都会在流程中发挥作用，而流程的结果却是至关重要的。因此，将职能部门当作单独的实体进行管理不会产生最佳效果。解决方案必须是摆脱功能的孤岛，管理所面对的对象应该是流程而不是部门。
每个业务都是不同的，业务流程的类别取决于您的业务的种类。基于流程思维的角度，我们把业务流程分为三种类型。理解这三种流程类型有助于我们重塑企业的流程结构，挖掘我们企业业务中的金子。
1.核心流程：关注您如何创造价值
要确定核心流程，请问自己：“我的企业如何创造价值并赚取收入？”核心流程也被称为主要流程，因此另一种看待的视角是问：“我的业务主要做什么？”
在为您的客户提供业务的成果方面事实上都是围绕核心流程的一部分。这时，您发现端到端流程涉及的会是多个部门。请不要感到困惑。因为此时您已经正在尝试摆脱部门化思维迈向流程思维了。
您会注意到，每个核心流程中都有几个子流程。有些增加了价值，有些却没有（例如存储），但是它们全都直接为客户服务，无论是他们从您那里获得的产品还是服务。由于这些流程是您企业价值的核心，因此通常被称为价值链。它们包括：开发和创建产品或服务；营销产品或服务并将它递给买方；售后服务也增加了价值。
为了提供卓越的品质，所有这三个要素需要一起工作。并且由于核心流程是您业务的核心，因此使它们尽可能高效地工作是改变许多企业的战略重点。
2.支持流程：实现价值传递
从表面上看，在创造价值和实现价值创造之间似乎存在细微的区别，但是这两个概念之间存在着很大的差异。核心流程直接服务于外部客户并产生收入。支持流程为内部“客户”服务，本身不会产生收入。
这并不是说支持流程是不重要的。例如，您的人力资源活动与客户无关，不会直接为您赚钱，但是如果没有他们，您的业务将无法运作。您的IT部门并不能直接为您赚钱，但是如果没有他们监督的系统，您的价值创造功能可能会停滞不前。
一旦我们开始研究功能和流程，我们就会发现某些功能部门将参与和支持核心活动。例如，您的财务部门会跟踪客户账户：客户服务的重要程度直接与价值链相关。
3.管理流程
流程，无论是核心流程还是支持流程，都需要计划，协调，监视和控制。管理流程还包括评估总体结果以及应对不同可能性的解决方案。
一方面管理层必须确保满足法规、税务的需求，并满足财务目标和预算。尽管管理流程也不能直接产生收入，但它们可以优化创收能力并确保整个企业的持续生存。
您的企业从事的所有活动都应旨在优化核心流程。支持和管理流程则为核心流程服务。
在拥有多样化产品和服务产品的企业中，可能没有真正属于您的核心业务。在现代的企业中，一些支持流程可能看起来并没有意义。例如，您可能在几年前增加了大数据的系统以收集数据。您还在使用数据，您的员工也在忠实地生成报告，但事实上因为有了大数据的采集，这些员工生成报告的支持流程已经不需要了。如果任何任务都无法为核心流程增加价值或无法实现核心流程，则应考虑将其修剪掉，同时也会减少员工的工作负担。
这就是映射核心业务流程如此重要的原因之一。如果您发现自己在问：“我们为什么还要执行此任务？”那么可能是时候简化您的业务流程了。
最后，如果您正在转向面向流程的管理以提高企业效率，则需要一个起点。开始检查业务流程管理体系结构的最佳位置是企业中的哪些核心功能。毕竟，它们是业务中所有其他职能应重点关注的焦点。
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