药企的流程管理升级思路

作者:alphaflow 时间:2019-12-12 浏览 :307

药企的流程管理升级需要一步步地推进,一开始不要那么多。一般药企的财务和基础管理流程合起来不会超过30个流程,但梳理这30个流程需要3个月时间,沟通、讨论、确定流程所花的时间不会太长,但经过培训,让大家都习以为常则时间比较长。

我们要确定的30个流程是公司层面的经典流程,至于一些非常小的事件,或者基本不重要的事件就由部门内部自行做管理流程,上报经过批准即可。3个月后,财务和基础管理流程确定了、实施了,就要开始确定更难的更高层次的流程。

流程管理是一个长期的过程。很多药企基本没有流程沟通会,但流程沟通会非常重要。根据一些流程项目经验,笔者给出了分几段升级药企流程管理的简单思路。

一、业务流程标准化

药企的业务流程标准化是指对业务进行标准化的制订,比如生产上可以依据生产标准制订生产过程中的行为标准,文件的打印和发送可以通过确定的权限制订行为标准。

业务流程标准化一定要让整个药企使用统一的模式进行规范,不能各个部门自己搞自己的一套,而且,一定要落到纸面上。虽然现在互联网、智能手机等比较发达,但这些容易改动,只有把流程落到纸面上,装订成册,让每部门一本,才能让员工觉得这是规则,是必须遵守的。当然,传播的时候可以通过信息手段进行传播,应用的时候可以把纸面流程数字化,以方便应用。

业务流程标准化一定要相对固定,不能今天这样明天那样,改来改去,让员工无所适从。

业务流程标准化设计的步骤如下:

1.1 先列举事项

列举事项就要从药企的最高管理层入手,如董事长、总经理、副总经理等的各自职责是什么,权限是什么,根据这些职责和权限分析事项数量。

列举完最高管理层后,再列举各个部门的事项。

注意,这些事项的弹性系数要小。有些弹性较大的事项是无法用一般的流程方式固定的,而且,即使强制性固定,也会让药企的管理带着枷锁跳舞。

1.2 分析工作内容和权限

这一点非常重要,也需要熟悉工作的人才能做好这个工作。一些流程不能被应用也主要是制作流程的人根本不懂业务,不懂某个职位的工作内容。不同药企,即便都是同一职务,可能工作内容也不尽相同,这就是为什么其他药企的流程拿到另一家药企不能使用的原因。

对流程制作者来说,请相关节点的员工参与流程的制定,进行充分的沟通探讨,可以帮助其理清工作思路,分清工作权限,明确工作内容,同时经过充分的探讨初步确定流程。

1.3 简化工作,减少层级

经过分析工作内容和权限,就明确了哪些工作是可以简化的,哪些层级可以减少。比如市场促销活动费用的申请和审批,在有预算的情况下,经过当事人申请、市场部经理审核、营销总经理审批即可。有些药企可能需要财务审核、总经理审批,最后财务才予以支付,这样流程太长,贻误战机。

1.4 打破部门之间的沟通和权力界限

一些工作经常存在跨部门运作,这时一些工作经常需要部门领导的沟通才能确定下来,这不仅耽搁时间,同时也让员工对沟通的内容无所知晓而产生懈怠。况且,如果每次跨部门的工作都要经由部门领导的沟通才能推进,那么这家药企的效率可想而知。

流程就是要打破部门界限,只关注事项的解决过程时间最短,责任最明确,能够以最大效率和最小成本完成各项业务。

1.5 用程序化进行业务流程标准化设计

程序化就是把员工的工作时间、工作内容和工作权限通过程序确定下来,这样就会形成一个工作岗位一套标准化工作流程。

确定工作时间。比如某项工作推进到下一步,下一步可能是跨部门的,那么给所跨的部门一定时间限制,比如有些工作一小时内必须完成,有些工作可能几分钟就必须完成,有些工作可能把时间宽限到1天。确定好时间,规定的时间一过,出现问题就是这个部门的问题,这样便于追责。

确定工作内容。以事项的节点为牵引,找到实际的控制点和岗位,明确事项在每个控制点和岗位的内容和标准,经过当事人和主管人员沟通确定后就明晰了每个节点的工作内容。

确定工作权限。就是确定每个控制点和岗位有哪些职责,哪些权限。比如仓储人员可以拒绝生产车间把不合格的产品当作合格产品,财务部门可以拒绝其他部门超越权限的费用申请额度,研发人员可以拒收供应链提供的不合格的实验材料。因为如果跨权限做事,当事人会有责任,但对接的人员在流程上要承担更大的责任。工作权限的划分非常重要,它是结合工作时间、工作内容而经过上层甚至药企高层授权的。工作权限一旦确定,就不能轻易改变,改变就有可能形成经营风险。

1.6 确定流程,进入执行和调整阶段

根据上述5点,就可以初步确定流程内容。

对初步确定的流程进行运作,观察运作过程中出现的问题,汇总梳理,通过现场调研和管理层检查等手段对流程进行评定。

流程运行一段时间后,根据汇总的评定结果和问题召开一次沟通会议,对流程存在的问题找到解决办法,优化流程。

流程优化是一项长期的工作,最好每季度都对现有的流程进行沟通、评定、调整和优化,这样可以让流程更好地运作。

二、让流程把药企带入精益化管理的层级

随着医药行业竞争加剧,招投标的延续和二次议价的普及,医药行业薄利时代到来,这就要求药企在各方面进行精益化管理,以期降低药品的成本,形成规模化竞争。

药企管理精益化要求药企对现有的流程进行更深层次的优化,这种优化不是阶段性根据工作时间、工作内容和工作权限的优化,而是通过对每个节点的细致研究,找到更好的流程,更能降低成本的流程。

药企精益化管理最好从每个部门展开,要求每个部门对现有的工作节点进行分析,找出节点上的各种成本使用情况,同时找出哪些成本可以降低。比如药品生产环节,怎样减少残次品或不合格的比例,怎样缩短药品生产线的清洗时间,怎样减少原料的浪费。比如仓储,怎样降低仓储和运输中的损耗,怎样减少运输费用,等等。

药企精益化管理要强调用数字说话,这样就可以通过流程的优化用数字体现出成本降低。

未来,精益化、数字化、标准化是药企在激烈的市场竞争中取得胜利的核心动力,是实现各项业务、取得良好发展的前提。

三、通过信息技术进行业务流程重组,让流程更有效率

业务流程重组(简称BPR)就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计,从而获得在成本、质量,服务和速度等方面的改善,使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。

未来药企的竞争离不开日益强大的信息技术,尤其是内部管理。

流程信息技术业务流程重组,就是通过翻译,把所有的流程都搬到信息系统中,设置好节点、时效、权限和内容,只要一件事项发生,就必须按照信息流程走下去。如果在时效限定内,节点没完成,就会向监管层发出警报,监管层就会问责。通过信息技术进行业务流程重组将内部成本损耗降到最低,同时大大提升运作效率。

通过信息技术进行业务流程重组是大型药企的必经之路。未来大型药企非常可能进入微利的规模化生产阶段,这就更需要一套强大的信息流程系统来降低经营风险,提升经营效率,降低经营成本,提升竞争能力。

药企进行流程管理的转型升级,就是要一步步标准化、精益化和信息化,就是要把很多事项做到极致。制度要精华制度,不搞形式主义,罗列些没用的内容。流程要更为简洁、直接、有效和低成本。

总之,一切都要干货,所有的流程和制度都是有用的,而且必须能全部落地,让所有的员工拿到本岗位的工作手册,就可以马上开始工作。因为其中的工作内容、工作标准、工作权限都非常清晰,全是干货。

标准化、精益化和信息化,这三步流程升级是一步紧接一步的,不能跨越。如果直接到第三步,没有第一、二步做基础,根本做不好,还可能出现通路阻塞的大问题。药企还是一步步地推进,这既是一个逐步演进的过程,也是一个让药企人员对流程逐步提升认知的过程。



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