通过流程梳理可以清晰地建立起企业的流程地图，并进一步梳理出更有价值的端到端流程。进行流程梳理可以使公司内的隐形流程显现出来，使流程的运行过程更加清楚，部门之间和岗位之间的职责更加清晰。但在流程梳理的过程中也会经常出现一些问题，在此笔者根据自己的项目经验，整理了以下几个在流程梳理过程中的共性问题，供大家参考。
在梳理流程的过程中，很多企业往往把端到端流程跟流程的概念进行混淆，在进行流程颗粒度切分的时候，部分企业会有心里上的抵触，他们认为本来很完整的一条“流程”，被人为切分成了好几条，本来完整的业务现在变得不完整不直观了。
其实不然，根据流程的输出物（表证单书）进行流程切分，并不是把完整的业务切分的不完整了。而只是把业务的阶段和过程，以及不同类别业务之间的区别表现的更加明显，切分的更加清楚。在实际的业务流转过程中， 很多流程在不同业务的不同阶段都有可能会被用到，进行流程颗粒度的切分可以使流程的复用性被更好地体现。
而端到端流程表现的是某一个业务从需求的触发到需求关闭的完整过程，在这一过程中可能只包含一条流程，也可能包含很多流程。
在进行流程梳理的过程中，很多业务部门不清楚到底应该梳理哪些流程。他们认为本部门做的事情很多，是否这些流程都由他们进行梳理。其实不然，有些流程的确在本部门的业务范围之内，应该本部门梳理。但是，有的流程在部门内流转的时，很多部门只是执行，而业务范围却属于别的部门。例如，大家常用到的物资采购申请流程应该很多部门都会涉及到，但是他们并不属于此流程的责任部门，而只是在执行本公司物资采购相关部门的流程。他们可以使用这些流程但是流程的具体走向，物资采购申请具体的审批程序却不由他们决定，因此这些流程他们无需梳理，只需要规定流程走向的部门进行梳理即可。
上述问题，虽然看似比较简单，但由于大家的工作环境、工作经验以及公司管理方法的原因，即使有多年工作经验的人对这一问题，也未必有比较清楚的认识。如某电力公司某部门领导认为，班组管理是公司管理中很重要的一部分，在梳理流程的时候需要单独梳理出一套班组流程。其认为班组虽小，但五脏俱全，班组管理相对而言是一个很重要的管理，需要对班组涉及的流程进行全面梳理。但从流程管理的角度很多流程班组只是其中一个或某几个流程步骤的执行部门而已，大部分流程的责任部门不是班组，而是上一层级的组织。
大多数客户在进行流程梳理的时候，往往觉得自己对流程的业务现状比较清楚。在绘制流程图的时候对于一些活动，由于觉得绘制起来比较麻烦，从而进行省略。企业进行流程梳理，尤其是应用ARIS软件进行流程梳理，并不单纯的是进行流程图绘制。更多的是进行流程与其他体系的有效整合，流程优化以及成本计算等工作，并导出岗位手册、流程手册。如果在绘制流程的时候，流程图不能完全体现业务现状，那么基于不正确的流程图进行的流程优化，成本计算等工作并没有太大的意义。
部分客户在进行流程清单的梳理过程中，错把流程分支切分成一条单独的流程。例如某企业的公关接待分为一级、二级、三级接待，不同级别的接待之间共用一套审批单，只是审批的层级稍有差异，那么在这种情况下一级、二级、三级接待是共用一套表单的，因此其是一条流程的三条分支而已，并不是三条独立的流程。
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