企业流程与管理现状及原因探密

作者:alphaflow 时间:2019-03-26 浏览 :428

目前,很多公司都非常重视流程的编制与管理,起因在流程管理上存在诸多问题。存在的原因也是千奇百怪,有主观的因素存在,如管理者疏于管理和宣导、执行者不接受、不执行,或随意更改流程方向、节点、权限等;也有客观的因素存在,如员工/执行者不理解、制度与流程不配套、流程不切实际、流程未形成完整体系等。归纳起来,主要的有管理理念上、流程设计上、流程管理上、支持保障上几个方面的原因。具体如下:

在管理理念上:

1、言行不一,理念和行为错位:目前,大多数我国企业不论大小、高科技不高科技,言必称流程管理,但未必真正理解流程及其管理的真正内涵,流程管理流于形式。

2、重制度、轻流程。我国企业中,特别是生产类企业,制度在公司管理中的主导地位,管理观念多依赖于制度去管理企业,同时以罚为主的考核导向,从而流程管理缺乏良好的存在空间,缺少激励,或者说表面上激励为主,但执行起来却总是凸显惩罚为主,公司管理层对相关的管理流程内涵理解又不完全到位,从而,也导致相当多的管理人员、公司员工对于流程存在的作用于价值存在质疑和抵触,也在一定程度上阻碍了流程的应用、优化与管理。

3、制度与流程两张皮:制度是制度,流程是流程。许多公司在找咨询公司做方案时只是强调流程的设计,不注重制度与流程的配套,对咨询公司来说是缩短了时间和节省了工作量,对企业来说,节约了成本,岂不知制度和流程是相辅相成的关系,就如同堤坝和水流、血肉和血管筋骨的关系,制度是大脑、是灵魂、是指导思想,流程是骨架、筋骨,缺一不可。

在流程设计上:

4、流程设计与实际不符,缺乏合理性。一个合适的流程,是需要对公司的业务或管理相当熟悉的专业人员才能设计出来,辅之以配套的说明、表单等,同时需要大力的宣贯、运行和优化。而一般的流程设计人员对于该公司的业务和管理在短时间内不可能熟悉或理解完全到位,这就使得设计出来的流程具有理想化或者说闭门造车之痕迹,与管理、业务操作相脱节,应用的人员自然而然地拒绝采用或自行其是了。更有的公司,看到其他公司的管理很好,制度完善、流程顺畅,就借用或直接拿来的,不去考虑抄袭而来的流程是否适合自己的企业特性、文化基因、管理现状、员工素质、执行环节等,往往造成水土不服。

5、流程缺少体系化。组织设计是为了分工明确,强调的结构效益,也就是工作合理化、明晰化,流程则是为了更好跨部门、岗位的协作和高效率。部门与部门合作不畅、流程与流程衔接不到位就容易造成流程的空档,就像堤坝有了缺口,就会有争执和协调不顺,事项执行不顺,迫使领导不停地充当救火队员、去沟通和协调,乃至冲到一线去补位。

在使用管理上:

6、人员素质和流程要求不匹配:流程设计多是以理想条件下为导引,不可谓不完美,但执行的人员本身的素质和能力,执行的员工对图例和说明不能理解,更不会使用,造成了设计相当完美的流程束之高阁,最终弃而不用。

7、重设计,粗执行,轻管理,更谈不上优化。许多企业不惜花重金聘请知名的咨询公司进行了一系列设计,但却不去加大执行力度、不注重管理和持续优化。咨询公司设计的流程不可为不好,在执行时,不注重流程理念的宣贯、执行方法的辅导,更不会有进一步修订和优化的培训和指导,企业只是拿来就用,但在实际的运行中,往往会有一定的不合适或不尽合理,需要去反复地验证、不断地修正和调整。结果是,一旦出现不合适,就会被抛至一边,继续沿用原来的或约定俗成的模式。

8、流程仅是技术层面的应用,且应用的不彻底。绝大多数企业管理者仅仅是将流程管理作为一种口号,对外宣传、对内强调,但事实上企业内部只是画出流程图,形成书面文件,然后束之高阁,员工仍在各自岗位上按职责开展工作,遇到跨部门、跨业务问题,只能隔着厚厚的“部门墙”,采取各种各样的手段去沟通解决,造成企业内部管理成本的极大浪费和运营管理效率的低下。

在支持保障上:

9、缺少文化的引导和约束。较多的企业都会存在:员工见树不见林,部门分化,职能僵化、官僚主义、条块主义,而人的本性也确实存在这样的弊端。优秀的企业文化就是一剂良好的润滑剂,不断的对员工进行团结、协作、奉献、价值创造等优秀文化基因的灌输,在一定程度上影响了流程管理的成败和执行程度。

10、流程管理IT支持体系薄弱。流程管理要依赖于信息化系统来固化和保障。没有或不能流程IT化,是许多流程及其管理形同虚设,流于形式。从战略到组织,再到制度流程,流程管理常态化,要接地气,最终要落实在信息系统的应用与管理,并固化下来,从而不容易被流程操作者随意更改。我国企业的信息化管理水平普遍低于发达国家企业,尤其是制造业企业的信息化管理水平薄弱,无法支撑流程管理需求,而由于文化和技术的限制,信息化系统的开发、应用和发展都存在很多问题,直接制约流程管理的应用和发展。


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