麦当劳的前台员工都非常年轻，很多是从学校门里出来的，不过麦当劳并不接收利用寒暑假打工的学生，因为它的前台员工上岗前需要经过两个月的培训。这听起来似乎不可思议，我们都知道麦当劳是高度流程化的作业方式，其实并不需要员工具有能够独立做出汉堡包的能力，他们的很多流程都被固化到了机器中。比如炸薯条的机器会在四分钟之后报警，然后你要做的就是按一下按钮把它拿出来。这里更像一个工厂而不是平常意义上的餐馆。
把餐馆变成工厂这实在是一件非常美妙的事，以至于我们就醉心于用IT的方式去固化流程。很多企业甚至把所有的希望都寄托在IT上，这样的思想是有渊源的，因为我们总是缺乏有效的办法去管人，无奈之下就希望能把人放在机器中去约束。现在又抓住了流程这个稻草，仿佛我们做流程就是为了IT的。其实IT仅仅是手段，而且是手段之一，远不是我们要到达的彼岸。现实也总是一次又一次的告诉我们一个相反的结论。
作为精益化生产代表的丰田，并不是一个IT手段的追逐者，参观者会惊讶地发现丰田的IT化水平看起来有点落后。他们创造并强调一个词叫做自“働”化，这不同于我们通常说的IT的自动化，是更强调人的因素，是人和机器的一种结合。“人是汽车制造的核心”，“不能把人变成机器的看守奴”，这一直是丰田所倡导的。反观我们的很多企业，生产引入了世界最先进的流水线，管理用上了世界顶尖的IT系统，我们正在致力于能够让我们的员工去适应这些的机器。然而同样生产线和同样管理系统之下的中国企业，并没有生产出和德国大众一样品质的汽车，我们并没有因此成为苹果、佳能和大众。
科学地讲这其中有很多因素，我现在要说的是其中一个常常被忽略而又非常现实的因素——员工的训练。就像我们开头提到的麦当劳一样，既然他们已经把流程做得如此精细了，傻瓜化了，那为什么还需要这么长的培训时间呢？我们通常的餐馆上岗前的培训不会超过一个星期，甚至只有几个小时。
军队是一个典型的例子，再先进的军队自动化的也仅仅是武器和获取信息的手段，战斗力是需要通过训练得来的。而这些训练并不限于的实战动作，要渗透到军人生活的每一个角落，因为需要通过这种训练得到协调指挥和现场反应的习惯。就像德国工人总会把工具非常精确地排在一个固定的顺序和位置，而中国工人多半是直接胡乱地放在工具箱里的，这对于现实的操作来说似乎并没有多大区别：工人并没有因为把工具排得很规整而节省很多时间，其实更大的意义在于一种有序习惯。这个道理和军人要整齐地叠被子一样，叠被子本身和作战能力没有直接的关系，但是作战能力却是通过像叠被子一样的训练来实现的。因此在这里重要的事说三遍：习惯！习惯！习惯！良好的工作习惯是员工训练的必然结果。
我们知道流程管理的理想状态是让具有不同能力的人做同样的事情有同样的结果，麦当劳在告诉我们，即使你把流程做得非常精细，你也必须承认员工是有差异的。如何去尽量避免员工操作产生差异呢？需要通过反复的训练，让员工在训练中把流程变成共同的经验，再把经验变成自然而然的习惯。在员工没有受到很好训练的情况下，粗暴地用惩罚的手段去约束不是一个很好的方式，会招致员工的不满。如同古语说的：不教而诛谓之虐。
IT系统不能在训练员工这个方面帮助你，但是可能会通过简化操作帮助你降低对于员工的要求。同时，更重要的一点是，正是要通过训练不断提高员工的能力，才使得发展这些IT手段具有动力并成为可能。
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