对于大多数企业来说，通过“简单地”减少预算并假设受影响的人会适应变化来提高绩效的时代已经过去了。经过多年的预算削减和效率红利，进一步的改变是深度的、结构性的和困难的。
任何企业也不能只关注“负面因素”。他们还需要在分析业务流程时进行更广泛的思考，以发现要接受的创新以及要解决的问题。组织必须善于识别威胁流程绩效的弱点和环境。但还不够，他们还需要寻找使流程强大的特征，并寻找做新事物的机会，需要发现颠覆性的“寻找问题的解决方案”。
仅仅关注直接的流程性能问题（成本、时间、缺陷等）而忽略改进的机会是不够的。亨利福特将制造T型底盘所需的时间从12½小时减少到1½小时。这是一项了不起的壮举，至今仍能感受到这项创新的影响，但如果没有人想买车，那将毫无意义。1976年，拥有90%美国市场份额的伊士曼柯达无处不在；到1990年代后期，它陷入困境，到2012年，它处于破产保护状态。尽管在1975年发明了第一台数码相机，但柯达对摄影胶卷销量的严重下滑反应迟缓。在鼎盛时期，柯达也有一个关于提高运营成本效率和改进流程的精彩故事。然而，柯达目前的市值约为8亿美元；GoPro的相应数字是65亿美元。
在现有的商业模式被数字替代品所淹没的时代，每个企业都必须期望拥有自己的“柯达时刻”。
根据定义，业务流程是任何企业向客户和其他利益相关者交付价值的唯一途径。就其本身而言，企业的独立职能领域无法为外部各方提供价值。
我们传统上通过组织结构图布局的模板来管理组织。然而，任何组织结构图上显示的实体都不能单独为外部客户提供价值。现实情况是，我们通过在该图表上进行协作来创造、积累和交付价值。价值是积累的，不是只存在职能组织上下，而是在整个组织中发挥作用，因为各个部分协作以期望的产品或服务的形式创造、积累和交付价值。
我们使用组织结构图垂直管理资源，在整个组织中横向创造和交付价值，关键的管理工件应该是业务流程架构。因此，组织还通过其业务流程执行其战略意图。
基于流程的管理的力量在于了解需要哪些工作以及如何完成工作，并在此基础上消除障碍、简化活动、消除浪费和利用创新机会。
重点在于流程（包括所涉及的所有人员和资源）如何为客户和其他利益相关者创造价值。许多企业都缺少这种跨职能的关注点，取而代之的是由组织结构图引导的内部管理重点。
在这种情况下，跨职能流程是向客户和其他利益相关者（包括组织本身）交付价值的关键，通过解决问题和收集想法来改进和管理流程对于优化绩效至关重要。
基于流程的管理，通常称为BPM（业务流程管理），重新关注管理工作并思考如何将价值交付给客户和其他利益相关者。重点是应该交付什么价值以及交付给谁，如何完成工作，以最有效的方式完成工作的障碍，以及如何以微小或激进的方式进行改变。它是通过确定价值路径并找到以想法、绩效为导向的方法来提高有效性。
BPM与技术无关，它不是IT解决方案或项目，而是实践管理方法。BPM是一种管理哲学。
在这个时代，当大多数组织都面临着同时降低成本、增强产品和服务、与新竞争对手打交道以及更加关注客户的巨大压力时，基于流程的管理提供了一个切实可行的解决方案。
发现、记录、改进和积极管理跨职能业务流程将为使用相同、不同甚至更少的资源完成更多工作提供重要机会。有七个要素，即BPM的7个推动因素，它们共同创建和维持基于流程的管理：
1.在层次模型中发现、理解和记录组织的流程和相关资源——流程架构
2.定义流程性能测量和测量方法，收集和报告流程性能数据——流程测量
3.重新构想和应对流程绩效异常、创新机会和一般流程卫生——流程治理
4.通过消除问题和利用机会不断寻找缩小流程绩效差距的方法——流程变革
5.创建一个环境，让组织、人员和团队始终意识到他们参与的流程——流程心态
6.开发整个组织所需的工具和技能，以识别、分析、改进和管理业务流程——流程能力
7.在整个组织内提供所需的支持，以开发、维持和实现基于流程的管理的好处——流程支持
前三个促成因素（架构、度量、治理）是有形的工件，而最后三个（心态、能力、支持）更抽象，但同样重要。变化在中间，是流程管理的核心目标。基于流程的管理提供了一种实用的、经过验证的方法，而BPM的七个推动力代表了管理实践的突破。
