流程管理中的信息化管理

作者:alphaflow 时间:2019-10-30 浏览 :392

当前,“流程”的概念已经深入到企业的每个环节,任何一项业务战略的实施都肯定有其有形或无形的相应操作流程,不管企业目标有多么宏伟,多么远大,都是靠流程一点一滴运转起来的。宏伟的战略和目标只有真正落实在流程上面,才是真正开始执行的战略。企业在做了总的战略部署之后还要做分领域的业务战略,然后细分到市场、研发、生产,一直分解到具体的活动。也只有在执行的阶段,你才会发现,整个企业的战略举措及目标的价值,其实就是在一层层流程运转过程中创造的。所以说流程是落实战略执行的关键,流程就是执行力。

ABB通过矩阵式管理打造了一个真正国际化的企业,跻身世界500强。

GE的前CEO杰克-威尔奇通过流程再造,将企业24层变成7层,使GE的市场价值在短短的十多年间跃居全球榜首。

中国海尔花了五年时间建立以客户需求为核心的流程体系,形成创业以来最核心的BPR与市场链。

流程有如此大的价值,企业争相做流程管理也不足为奇。但现实中流程管理落实到企业的实际层面却往往不尽人意,问题多多;流程进行了优化,但实际效果并不太明显。流程进行了梳理,但梳理后的流程仅仅变成了文件柜里面很重要的文件,无法在实际工作中发挥效用。

企业国际化后,国内的流程无法复制到国外,出现管理失控。我们不禁要问:问题出在哪里?

信息系统固化是成功的流程管理的重要手段。它让流程标准化、规范化、用统一的术语说清事情,规范运作,形成最佳实践,把过程的能力变成整个企业的能力。而如何实现流程与软件技术的最佳融合,实现成功的流程管理项目,专家指出在信息系统实施前,必须要做的重要工作是流程优化,为信息化项目打基础。 流程优化需要企业因地制宜,根据自身情况,分析企业的管控体系怎么样,关键控制点在哪里,这些分析透彻,上信息系统的目标就出来了。对流程优化中需要注意的问题,专家也给出了几点建议

一、首先要回归对业务流程的核心定位。

业务流程真正的作用是帮助企业搭建一个运营的平台,而且是可落地的可运营的平台,使企业的整体架构是一个完美的架构,一个良好的架构。

二、 要走出传统做法的误区

传统的做法:一般经历前期管理诊断、建立集团管理框架、组织设计、关键流程优化及关键制度完善、绩效考核体系设计的过程。这些传统的做法有两大误区:首先,没有关注业务流程的本质产生的根源是因为竞争的时代,我们要以客户为导向。其次,简单的管控模式不能解决业务问题,不同业务运转背后的模式是不一样的,而且它没有真正解决流程衔接的问题。

三、既要关注客户导向价值传递,还得关注不同业务本身,借鉴最佳实践的优化

我们发现前端有很多的东西要做,对市场细分,细分出哪些客户群,不一样的客户群我们要配什么样的产品,不同的策略对应的关键活动是不一样的,流程是不一样的,然后你会发现不同的关键控制点不一样。这些控制点假如说你放在某一个领域,这就上升到集团管控层面。要注意这个管控是不是可以落地、可操作的、可执行的。

四、不能“一步实现,全面开花”,这样会影响业务运营与发展,最终使项目流产

一个供应商采购,可能后面还有很多的最佳实践,还有成本模型的问题,合作伙伴协作的问题,真要分析起来是很复杂。要搭建一个很好的体系,不是想一步到位就能一步到位的,一步到位的结果最后都是失败的。所以我们一定要找到企业所能承受目标和范围,对整个过程进行变革管理。 经过以上分析,实现面向业务模式的流程重组、针对关键或特定目标(如对大客户的响应速度、降低采购成本等)的流程优化、系统目标确立以后,这时再把流程描述出来,控制点、岗位、表单……。真正做到这种程度,你会发现流程管理系统上线肯定是成功的,企业的战略可以通过信息系统真正实现执行落地。



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