20世纪末，“流程管理”原本只是作为一种与其他管理理论(工具或者方法)相并列的理论被提出。当它进入企业应用实践之后，其地位与作用发生了根本性的变化。
“一切业务运作无非都是流程运作”，华为总裁任正非一语点出了流程管理的真谛。企业表面上只是基于企业部门而进行管理，但企业管理管道细处管的无非就是“流程”，没有脱离流程运作的业务，也没有不在流程链条上的部门。流程是指上是将不同维度、不同种类的管理体系整合在一起的基础和根本。例如，组织岗位、企业制度、绩效指标、风险控制、质量管理、作业表单等都可以自成体系，但他们只代表了企业运营管理中的某个维度或某种方式，而我们能够运用流程建立起他们之间的相互关系，使之结成整体，同时以上各种管理方式也可以通过流程遭到管理的抓手。
举例来讲，在选取和设定绩效指标的时候，如果只从结果对人对事进行考核，难免有“死亡检查”的弊端，难以从过程中发现问题并对局势进行把控，但如果从流程着眼，就能发现过程中的许多“关键控制点”，针对这些控制点设计过程性指标进行考核，不仅有助于提升考核的及时性，更有助干提高考核结果的指导性，对于业务管控、绩效管理、制度调整等都具有指导作用。又比如，质量管理不仅需要定义明确的质量标准，还要制定详尽的操作规程以及过程中交检、互检、第三方检查的时间节点、人员、方法等，这些内容串联起来就是流程，反过来，如果这些流程能够梳理清楚，企业管理者就可以管住质量。
所以，流程管理是唯一渗透并串联了企业各个管理层面、各种管理需求的基础工具与方法。也难怪众多企业在切实接触和认识了流程管理之后，都对其不由赞叹并加倍重视。
流程就像身体的经络血脉，承载、运行着企业的物流、资金流和信息流。中医常说“痛则不通，通则不痛”，人犯病要调理经络 企业犯病则要调理流程。调理流程的一切方式方法都可以归结为“流程管理”，但流程管理究竟是否包治百病呢？
答案当然是否定的。就像病毒感染的问题不能简单地用经络调理的方式治疗一样，某些因工作态度不端正、岗位能力不匹配、中层领导不配合、市场环境不景气等诱发的企业问题也不能靠优化流程来解决。所以，那些在没有明确管理目标、管理人员支持乏力、自身弊病认识不清状态下跟风上马“流程管理工程”的企业，不但不能从流程管理中收获甜头，还会导致企业员工对流程管理的价值和作用产生怀疑。
当然，疑惑的产生不单纯来自于上述客观原因，还有许多主观原因。例如企业的发展年轮决定了员工意识，在员工对流程管理的思想、价值、意义认识不到位的时候，难免因为流程重心的改变、流程习惯的改变、考核与管控模式的改变等产生消极甚至抵触的情绪。这种倾向越明显，对企业管理者执行流程管理的决心影响也越大。如果企业管理者在较长时间内不能看到转机和成效的话，员工对流程管理产生疑惑也就在所难免了。
有人欢喜，有人忧。有的企业遭遇挫折，产生怀疑，畏惧不前；有的企业坚持不懈，终有回报，饱尝欣慰。
联想角逐智能手机领域，通过优化新产品开发流程，缩短了新产品上市周期，为产品占领市场赢得了宝贵的时间和机遇。这就是流程管理的魅力所在，成功的流程管理的确能为决策者带来欣慰与满足。
如果企业进入了流程管理的高级阶段，即部分或全部实现了流程E化运作，那么流程管理的效果则会更加令人兴奋。例如，亚利桑那公共服务公司(Arizona Public Service，APS)是美国一家大型公共事业公司，在上世纪90年代末，由于业务单位的多元化，致使在公司库存目录中大约有20%的物品是重复的，后来通过开发一个电子管理系统，对采购流程进行了系统优化，在不同业务单元的采购人员同时进行采购时，一旦发现物品重复，立即给予系统提示，通过这一判断逻辑使得库存物品重复率大大降低。
归根究底，流程管理是一种先进的管理思想，善用它，可以成为提升企业运营管理的有力武器；掌握不好，也可能在一定时期、一定程度上消耗企业的时间与资源。但是，企业管理者更应该相信结果的好坏往往取决于企业运用流程管理的方法与技巧，在正确的原则指导下，适时适度地选择和使用方法与工具，让流程管理的思想渗透企业，让流程结合企业产品与业务的发展方向逐步进行调整，相信流程管理收效之日将指日可待。
