初次接触业务流程管理（BPM）时，您的大部分精力都集中在优化各个工作流程上——比如缩短部门审批周期，简化客户入职流程。但随着经验的积累，您可能会发现一个更大的机遇：所有这些环节如何相互关联？BPM如何从一套战术方案发展成为真正推动组织战略的学科？
从BPM战略家出发，需要将您的视野拓展到日常任务之外，学习如何倡导更广泛的变革，并将流程管理定位为企业发展的引擎。在本文中，我们将探讨一些思维方式、技能和步骤，帮助您从提供局部改进的从业者转型为塑造企业整体方向的战略家。
BPM战略家的精髓在于能够洞察每个流程如何与企业更广泛的目标相联系——无论是提升盈利能力、提升客户满意度，还是拓展新市场。从业者专注于提高效率和减少缺陷，而战略家则会提出以下问题：
我们现在最需要加强哪些业务能力？哪些流程如果得到改进，会对我们的竞争地位产生最大影响？我们如何确保我们的BPM计划能够支持长期目标，而不仅仅是短期效益？
要回答这些问题，需要与高管沟通，审查企业路线图，并解读市场趋势，以指导BPM的优先事项。与其将BPM视为改进技术的工具箱，不如将其视为长期维持企业卓越的工具。
战略领导力的一个重要标志是跨不同职能部门建立联盟——财务、市场营销、运营、IT等等。随着您从实践者晋升为战略家，您需要与那些可能不懂BPM语言或不关心建模细节的人沟通。以下是如何弥合差距的方法：
用他们的语言沟通：与财务部门沟通时，将流程改进转化为成本节约和投资回报率。与人力资源部门沟通时，重点关注员工敬业度或新流程如何降低员工流失率。定制您的信息有助于提升认同度。
确定共同目标：通常情况下，BPM涉及多个部门。如果您能够展示优化流程如何惠及多方利益相关者（例如提升客户服务和合规性），您将获得更强大的支持。
运用同理心并积极倾听：BPM策略师会认真倾听每个部门的痛点，赢得信任并发掘协同增效机会。这种方法还能帮助您发现隐藏的“影子流程”或非正式工作流程。
虽然实践者通常专注于流程的规划和自动化，但战略家也必须擅长采用——确保人们真正持续地使用新的工作流程。这正是变革管理的用武之地。您需要：
阐明愿景：将改进纳入更大的战略框架。与其说是“我们将把审批时间缩短20%”，不如说是“我们将解放员工，让他们专注于创新和客户关系”。
倡导持续改进的文化：鼓励领导者和一线员工将BPM视为一个持续的旅程，而不是一次性项目。表彰并奖励那些积极发现新改进机会的团队。
应对阻力：一些员工可能害怕变革，或将新流程视为“额外的工作”。战略家会预见到这些反应，并与人力资源、经理和内部沟通团队合作，增进理解，提供培训，并缓解员工的焦虑。
在将BPM定位为战略资产时，数据可以成为您最有力的盟友。作为BPM战略家，您将高度依赖指标来：
选择高影响力项目：精准定位效率低下或瓶颈所在，从而最大程度地降低成本。无论是通过流程挖掘、仪表板还是高级分析，都可以利用数据来突出最大的机会。
快速持续地展示投资回报率：向高管利益相关者展示切实的成果，例如成本节约、周期缩短或收入提升。这些证明有助于确保更广泛的计划获得支持。
预测和规划：通过分析历史数据和趋势，您可以预测未来的流程绩效、规划资源分配，并使BPM项目与未来的市场状况保持一致。
战略决策依赖于优质的数据，因此完善您的分析工具包至关重要。如果您还不熟悉数据模型或分析平台，可以考虑扩展您的技能，或与能够将洞察转化为BPM应用的数据专家合作。
在战略层面，BPM并非孤立存在——它与企业架构、项目管理、数据治理等交叉融合。通过与这些相关领域协作，您可以将BPM原则融入整个组织。以下是一些示例：
结合企业架构：将流程改进与技术路线图相结合，确保流程不仅高效，而且可扩展且面向未来。
结合项目管理：将BPM里程碑融入到更大规模的计划中——从新产品发布到并购整合——确保稳健且记录完善的工作流程指导执行。
结合数据治理：确保流程以负责任的方式处理数据，保障合规性，并支持跨部门做出更明智的决策。
将这些学科纳入其中还能扩大您的影响力，塑造企业范围的系统和结构，而不仅仅是完善流程细节。
在战略层面，BPM并非孤立存在——它与企业架构、项目管理、数据治理等交叉融合。通过与这些相关领域协作，您可以将BPM原则融入整个企业。以下是一些示例：
结合企业架构：将流程改进与技术路线图相结合，确保流程不仅高效，而且可扩展且面向未来。
结合项目管理：将BPM里程碑融入到更大规模的计划中——从新产品发布到并购整合——确保稳健且记录完善的工作流程指导执行。
结合数据治理：确保流程以负责任的方式处理数据，保障合规性，并支持跨部门做出更明智的决策。
将这些学科纳入其中还能扩大您的影响力，塑造企业范围的系统和结构，而不仅仅是完善流程细节。
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