BPM生命周期——企业用来描述流程如何随时间推移进行管理、改进和治理的概念框架。
但事实是：我们并没有一个标准化的BPM生命周期模型。事实上，这正是我们喜欢BPM的原因之一。不同的模型强调不同的优先级。有些模型更侧重于治理和战略协调；有些则侧重于运营改进和技术执行。这种灵活性使每个企业能够选择或调整生命周期，以反映其目标、文化和成熟度。
在本文中，我们将向您介绍一些我们认为有用的关键生命周期模型，并探索从流程生命周期对战略执行的重要。
让我们从BPM研究企业自身的生命周期模型开始，该模型通常被用作基础方法进行讲授。它包含五个关键阶段：
定义——确定企业的核心价值主张以及兑现这些承诺的相应业务流程。需要解决的关键业务需求是什么？
建模——可视化企业的价值创造。哪些关键的跨职能流程能够创造价值？创建流程架构或流程清单的初稿。
分析——评估流程绩效及其与业务目标的一致性。寻找差距、低效或失调之处。考虑是否需要通过项目或计划来解决问题。
设计——转型、重新设计或优化流程，以提高效率并与战略保持一致。
管理——确保变革和改进能够共同提升企业绩效，同时建立治理、问责和持续监控机制，以长期保持流程一致性。
我们将此模型视为战略生命周期——一个用于在整个企业内创建和维持流程治理的框架。它并非旨在修复单个工作流程。它关乎定义哪些流程重要，如何使它们与战略保持一致，以及谁负责维护这些流程的健康。话虽如此，它并没有忽视运营改进。从本质上讲，这个生命周期建立了一个监督体系，使流程改进能够在战略框架内进行。换句话说：战略引领，改进跟随。
虽然BPM研究所的生命周期提供了战略框架，但企业仍然需要一个切实可行的改进周期来在该治理体系内运作。当所需的变更足够重要，足以向战略层的团队证明项目或改进任务的合理性时，就可以启动该项目，并重复以下五个阶段：
定义：识别并界定具体流程，并设定改进目标。
建模：深入研究流程，了解流程、角色、决策和交接。
分析：检查改进点，无论是问题的根本原因还是机会识别。
设计：制定流程变更或改进措施，以解决已识别的问题或机会。
管理：实施新流程，监控其绩效，并通过本地治理和控制持续改进。
另一个值得考虑的选择是，您的企业可以考虑以下一种或多种久经考验且值得信赖的流程改进方法：
PDCA：计划、执行、检查、行动；源自休哈特循环或戴明循环，常用于改善(Kaizen)
DMAIC：定义、测量、分析、改进、控制；源自精益六西格玛(LSS)
DMADV：定义、测量、分析、设计、验证；源自精益六西格玛(LSS)，用于新流程设计、提出问题、收集灵感、产生想法、将想法具体化、通过测试学习、分享故事
4D：发现、梦想、设计、命运
BPM生命周期在运营层面并非一刀切。鼓励企业选择符合其具体情况的改进方法。这些改进周期存在于战略生命周期的治理结构中。如果没有这一战略层面，改进就有可能陷入孤立、脱节或不可持续的境地。
无论是什么BPM模型，拥有一个符合企业文化、成熟度和治理需求的生命周期是非常重要的。
因为BPM并非遵循图表，而是要适应环境的变化！它关乎创建一个连接战略、治理和持续改进的系统，从而使您的企业保持适应性、协调一致，并专注于为客户和其他外部利益相关者创造价值。
对于任何刚起步的人来说，这个BPM生命周期的框架清晰地阐述了如何在企业中组织变革。请牢记这些阶段。它们不仅可以指导您自己的工作，还能帮助您在任何致力于卓越流程管理的团队或组织中更有效地工作。
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