流程是不是制度?制度是不是流程?一直是很多企业混淆的问题。甚至于包括在我们的体系管理文件中，流程和制度有时也是混为一谈，常见于把XX流程、流程文件里面XX条例、XX制度也都一并作为流程。
打一个通俗易懂的比方，流程是什么?制度是什么?
制度就好比是交通规则，流程就好比是开车导航用的GPS导航软件，导航软件告诉我们应该走哪条路到达目的地，它会告诉我们在哪个地方是左转弯还是右转弯，亦或是走中间一个岔路。它也会提醒我们什么地方有一个限速摄像头，提醒我们不要超速，不要闯红绿灯，不要阻碍了行人等等。
GPS导航仪告诉我们如何到达目标，告诉我们到达目的地的路径，同时也告诉我们合规的，不犯交规的这种行为过程的路径，这就是流程和制度的区别。
如果把交通规则认为是流程，这明显是一种概念的混淆。如果把流程也作为交通规则来看，这也是概念的混淆。很多企业之所以受阻做不好流程管理，这第一大概念的混淆有很大的原因。
误解管理的意思认为流程管理就是找人管流程
我们习惯把“管理”二字简称为“管”，而“管”就是约束，于是流程管理就自然而然变成了管流程，管流程就变成了约束流程。
既然流程管理就是约束流程，那么，怎么样才能约束住流程?肯定是找一个人来约束，人管人，人盯人，人盯事，人盯流程，这就是所谓的流程管理的一种误解。
实际上根本原因是对管理的一种误解。管理，有两个字，一个叫“管”，一个叫“理”，很多的事情、事务、逻辑要梳理。
比如说女人早上梳头，她首先要梳，梳完了以后再用发卡、红头绳来把理顺了的头发约束起来，扎红头绳叫“管”，拿梳子梳叫“理”。
从这个常识上可以看到到底什么是理，什么是管?应该是先理后管，没错吧?流程管理更重要的是疏通、疏导、梳理，梳理了以后才需要约束，并不是流程管理就是找人去约束流程。
实际上流程管理特别强调的是让流程来约束人的行为，让人的行为不偏不倚，不多不少，刚好满足流程的需求，而流程产出刚好满足客户的需求，这种刚好+刚好就是流程管理的真谛，而不是说让人去约束流程。
所以我们所说的流程管理早就应该升级了，从1.0的“人管流程”应该进化到2.0的“用流程来约束人”，约束人的行为，约束绩效的方向，这就是所谓的流程管理的真实含义。
将流程安排给各部门分别管理导致流程被职能和功能分割肢解
这个问题非常普遍，同时又是非常严重的问题。这个问题起源于我们管理的惯性，一个公司无论做什么事情，一般的交待过程是自上而下的过程。
某一天老板听了一堂流程管理的课程，看了几本流程管理的书籍，发现流程很重要，于是就会回公司开会，部署流程管理工作。那该怎么部署呢?
首先开一个重要的会议，让大家出主意该如何做好流程管理。有人就说，要做好流程管理，必须找专家来管流程。要求人力资源部到市场上去请懂流程的专家。于是，去挖懂流程的专家，这是第一步。
第二步是找到这个专家后，由这个专家或者说是找外部的专家来进行培训，让大家理解什么叫流程管理，流程管理有哪些工具。
第三步是开发，把流程管理工作布置下去，怎么布置呢?很简单，各部门把流程管理工作抓好，先把各部门的流程管理抓起来，把各部门的流程先设计出来，梳理清楚。
只要这句话一落实，流程管理就毫无疑义了!
流程的价值在于它是区别于职能管理的，职能管理只是在职能部门内部实施强化的功能化的管理，而流程管理的意义在于衔接跨部门、跨职能的各项功能，有机有序的结合，让产品能够备制造出来，它的作用在于协调各功能的有序和分工的。
如果把流程管理工作分别布置到各部门内部，那流程管理还有什么意义呢?这样的流程管理只不过是职能管理换了个流程马甲而已，毫无疑义。
只不过是以前的部门内部的管理工作变成画流程图而已，但是跨部门的衔接、跨部门的协作、无缝性这些东西都不能让流程来衔接和管理，这就是和流程管理背道而驰的流程管理。
这样的事例太过寻常，我们可以做一个武断的判断：80-90%的企业中实施的流程管理都是这种肢解的、毫无意义的流程管理。
这种无意义的流程管理自然也取得不了好的效果，自然对绩效的贡献也不大，自然对组织的绩效改进也不能发挥多大的作用。于是就有一个切身的沉痛体会，觉得流程管理根本就没有用!于是迁怒于流程管理，说流程管理这个动作根本没P用!
实际上，这样的流程管理是被你阉割了的流程管理，不是流程管理的真谛，也不是流程管理的正常套路，是错误的套路，这个错误或在于你，或在于你听到的那些伪流程管理专家做的误导。
将所谓的流程分级误称分类和分组为流程，也误称活动与任务为流程
流程分级这个词在中国成了流程管理的一个主流的框架。人们经常的引经据典是这么说的，流程管理体系和流程管理框架是一定要分级的，从最上头一级开始往下分，分五级。
还有一种流派也是分五级，只不过它的起始级不是一级，而叫零级。什么叫零级流程?就是说公司一级的流程叫零级，部门一级的流程叫一级，一级一级的往下分，一共分了五级。
APQC这些框架流程误导，对于流程管理的损坏是非常大的，也是阻碍我们做好流程管理的一个很重要的要素!
这样的流程分级的思想其实是一种分类学的思想，在逻辑上是错误的，是一种完全和流程管理思想背道而驰的一种思想。这种思想引经据典的依据在于哪里?在于美国生产力与质量中心的一个叫“APQC流程框架”。
这个APQC最权威的分类框架定义非常明确，一级叫流程分类，二级叫流程群组，三级叫流程，四级叫活动，五级叫任务。
而大家都误读了这个所谓的APQC流程框架。它的英文原名是“APQC流程分类框架”，把它“分类”两个字取消了以后，意义就完全变了。
APQC流程分类框架两类，一是运营类，一是管理和支持类。在分类的基础之上又分了不同的组，这个组是企业价值链框架里面大的功能来分的。
分完了两类以后，所谓的第三层才是真正的流程，而第四层是流程中的活动。第五层是流程的细节展开到员工的动作，叫任务。
可是中国人把一级称为一级流程，也就是说他们把流程分类叫做一级流程。流程分组叫二级流程，流程叫三级流程，活动叫四级流程，任务较五级流程。这种定义是极其荒唐的!
举个例子，如果把流程替换回人，那么一级叫人类，二级叫人种，三级叫人，四级叫器官，五级叫细胞。我们是否就可以说人类应该叫一级人?人种叫二级人?人叫三级人?器官叫四级人?细胞叫五级人?能不能这么叫?这简单就是一个荒唐的翻译!
因此就给了我们一个混淆：你说的流程和我说的流程到底是哪一级?细胞可以叫流程，器官也可以流程，人种也可以叫流程，人类也可以叫流程，这样叫岂不是混淆了黑白，混淆了视听吗?
没有流程流域的概念流程没有办法互联互通，也没有同步协同
什么是流程?流程是达到目的地的路径和方向。
企业中的流程是一条一条互联互通的，就好像人体的血管，大血管、小血管、局部血管互联互通，形成了一个整个的网络。这个血管网络我们称之为流程网络。它也像地铁线路，中华人民共和国的铁道网路一样的，要互联互通的。如果是独立的一段，没有互联互通，这个流程毫无疑义。
而现在基于流程分级概念下的这种分类学思想，就是不考虑互联互通的。于是就出现了一个怪现象，当我们绘制流程图的时候，每一条流程图的开始部分有一个按纽叫开始，每一条流程有一个独立的结束步骤，一个流程可以独立的开始，可以独立的结束。
它的开始不是由另外一个流程的产出触发的，作为投入去开始的，而最后的流程产出也没有去触发到另外一个流程，让另外一个流程做再加工。
所以如果每个流程都是独立运作的，那这个流程管理有什么意义呢?人体的血管都是一段一段的，没有互联互通的，它能够让人成为一个活体组织吗?不可能。
企业的流程和血管是一样的东西，它们不互联互通，企业就是个死东西!
靠行政文控来管理流程不懂得用绩效管理流程
很多的企业有这样的困扰：不是没做过流程管理，请专家来梳理了流程，开会确定了流程，还由公司一级发了红头文件，做了流程的文本，盖了受控章，受控让大家遵照流程执行。
可是没用，大家干事的时候仍然不遵照流程执行，所以判定流程管理没有用。
这就是典型的靠行政行文文件控制来管理流程，这个是没用的，流程管理不应该是这么管，但问题是：众多的流程管理流派、流程管理专家、流程管理书籍都是这么说的。
为什么没有用?因为有一句俗语叫做“没有测评就没有管理”，没有测评就无从管理。
对于流程，这是一样的道理。没有测评就无从管理流程，一个流程在纸上面画得很好，盖了受控章，上方有红头文件，有抬头，这就是流程管理吗?这不是流程管理。
真正的流程管理是两句话：
第一句话：用绩效来管理流程，就是要把流程绩效化，用绩效指标，用定量的指标来管理流程的绩效产出;
第二句话：用流程来记录参与流程的各个岗位，各个人员的绩效产出，用流程来管人员的绩效。
也就是说，流程管理的核心是流程绩效化管理。流程绩效化管理有两个方面：
第一个方面：用指标来约束流程、管理流程、量化流程。
第二个方面：用流程去量化人员的绩效产出。
