信息化是围绕企业发展战略而展开的，我们非常理解信息化的这一目标。我们用大量的篇幅来探讨企业信息化过程中的两大瓶颈：信息规划与CIO工作机制，强调CIO工作机制实际上是在强调企业对信息化的认识，强调人的因素在信息化过程中的重要性。
完整地理解不应该把信息化看成是CIO一个人的事情，应该理解为一个团队，更深入一点应该理解是企业人力资源配置问题，信息化过程需要全员行动起来，人力资源配置的问题包括IT部门聘用方案、IT部门的管理问题、IT治理结构问题，等等。
以信息化为目标，这个过程中需要得到各种资源，最为首要的是进行人员调整或者进行信息化的教育，使得企业的人力资源配置能够支持信息化进程，企业信息化成功的案例都可以看到"一把手"领导、全员行动的痕迹，事实上如果信息化遭遇到来自各方面抵制的话，要想成功推动的确是不现实的，解决企业员工的素质问题、信息化的教育问题，是CIO的重要职责所在。
IT与信息部门的人才需求结构
信息资源管理人才需求结构是根据信息管理人才需求的层次、行业和人才类型结构通过一定的关联方式和比例关系所构成的动态综合体。这种需求结构是一个企业对于信息管理人才需求的综合反映。
单一结构到多层结构的层次结构
结构合理的信息资源管理人才队伍是企业信息化建设的重要保证。这包括学历层次，专业层次，管理层次等多方面的结构。不同能力层级的人才可以形成优势互补的专业人才群体，并通过专业分工下的团队来共同达成企业的信息化目标。
具体来说，管理层次上需要掌握现代管理理论，综合素质高，具备丰富业务、技术知识，能驾驭全局的信息管理人才，不但善于研究信息管理，也善于研究企业管理。在专业层次上则需要掌握现代科学技术，技术过硬，并具有现代技术应用推广和开发创新能力的专业技术人才。在企业岗位层次上需要精通企业业务，熟悉档案管理，信息内容与情报管理的专职人员。应该说，多层次的人才结构已经成为现代企业走信息化道路的基础与根本。
在职教育与持续性学习的人才培养
信息化建设是一门实践性很强的科学，也是一门专业性很强的职业。从中国目前人才现状与人才培养来看，符合企业需求，并有丰富信息化经验的高端人才十分紧缺。尤其是高端的信息管理人才与规划人才，能够驾驭信息战略并与企业战略和企业发展相匹配的人才。
因此，在企业中通过实践，通过持续学习则成为企业信息人才培养的重要手段。这种形式不但具有费用低、收益大、实用性强的特点，尤其在理论联系实际，解决问题能力产生的效果是正规院校所不能比拟的。
复合型应用人才为主的需求
在日益加快的信息化进程中,企业一直都需要具有综合知识基础、掌握先进技术的信息资源管理应用型人才，这是信息化人才需求的大趋势。而信息管理、科技信息、管理信息系统等专业化人才正向口径宽泛的多学科方向的应用人才发展。个人能力不再局限于自己的岗位与应用范畴，这种复合型应用人才将成为信息化的有力保障，也是企业信息化长期、持续性改进的基石。
IT部人力资源管理特点
企业的IT部门一般都是根据企业的规模、基础条件的不同以及企业不同的发展需要,经过不同时期的努力和不同的发展历程，从小到大逐步发展起来的。不管是叫IT部还是信息中心或者信息管理部门，本质上都在负责企业的信息化工作，承担企业信息资源的管理职能。
企业信息管理本身需要一支既能熟练运用现代先进的信息技术，同时又懂得管理,善于经营的高水平、高素质的复合型人才的专业队伍。没有这样一支专业队伍,再好的硬件设施也不会发挥出理想的作用,再好的软件环境也不可能创造出预期的价值。随着企业对信息重要性认识的不断加强，企业对信息部门人员要求也在不断提高，部门及人才对企业产生的影响也越来越重要。
特别是近年来伴随着信息时代的发展，信息部门开始成为企业在市场竞争中形成、保持并发展的强有力的竞争工具。因此研究信息部门自身的人力资源特点，保持信息人才的竞争力，特别是通过人力资源管理使信息部在市场环境下保持竞争力成为CIO的重要职能。
IT部门中人力资源管理不但重要，而且也存在着复杂性与特殊性。首先，企业信息化建设与人相关的要素很多，直接影响成败的因素与人相关的同样很多。而且企业IT部门在企业中的地位与信息化程度是密不可分的，因此对信息部门的人才建设直接关系到IT部门在企业的影响力与发展。其次，企业信息化的建设是立体、多层面的。
高端职能有信息战略管理、信息策略管理、信息规划，管理层面上有信息资源管理、系统运营管理、信息情报管理等，同时还存在大量的基础性维护与支持工作，如网络管理、信息档案管理、需求分析、设计、编码等。而信息技术人员的职业特点与所处的信息产业大环境更为企业IT部门人力资源管理增添了复杂与特殊性。
人力资源计划
人力资源计划是企业信息部门进行人力资源开发和管理的首要任务。科学的制订与信息规划相适应的人力资源计划有利于改变部门人力分配不合理，结构性矛盾突出的问题，为企业信息化建设提供人力保证。
企业应该明确信息技术人力资源计划的努力目标，保证企业信息化建设中的人力需要。同时，人力资源计划的制定不应局限于现有状况，应该在现有规模上，着眼于企业未来信息系统规划与发展需要，挖掘潜力，改进结构，实现信息技术人才的合理使用，构建合理的人才结构，以利于企业持续健康长远的发展。
人才培训与成长
信息人才的素质和能力需要企业与信息部门有计划地进行开发与培养，特别针对企业现有人力结构。培训成为解决信息人才结构性问题的重要手段，通过强化对专业技术人才的培训是保证信息岗位员工胜任新形势新发展要求的有效途径。
培训也是使员工意识到企业对个人的重视，为其成长创造条件，从而提高工作积极性，改善工作动机和工作态度。当然企业还需要注意并处理好急需技能和长远发展培训的关系，处理好理论联系实际，学以致用的关系。切忌随意性和盲目性，避免培训内容概念化和一般化。
以人为本,激发主动性与能动性
IT部门的信息技术人员基本都是学历层次比较高的知识性人才，尊重其专业能力的同时还必须做到有效使用，人尽其才，特别要避免造成人力资源浪费。企业及IT部门管理者需要尽量减少传统工作程序和经验主义对信息技术人才施展才华的束缚。在出现差错，走了弯路的时候尽量不从根本上否定他们的创新精神和工作热情。必须避免压抑人才的主动性、创造性，始终坚持从问题的实质出发，以爱护、培养、指导为基本原则。
信息人才的管理需要给员工一个充分的舞台与空间，在IT技术与信息化建设进程中，可积极尝试员工参与式管理方式，使企业制定的工作计划和目标更加趋于合理，增强员工工作的积极性，提高工作效率。同时鼓励员工在自己的工作范围内有较大的决策权，使员工有机会并愿意承担相应的工作责任，从而使每位员工的工作能力得到较大的锻炼。这样选拔培养出的综合能力较高，创造力较强的员工会逐渐成为企业信息化中独当一面的业务骨干。
个性化管理
促使创新是信息部门的人力资源管理中最重要的问题。信息管理的特点决定了员工是企业信息知识的管理与所有者，发挥员工的创新能力就是激发员工用知识去促使企业创新。管理者要理性地认识创新性工作和事务性工作有着根本性的区别，将信息部门大量的创新性工作的特点与其他部门的事务性工作的管理区别开来。
虽然部门中不同层次的管理与专业技术人员在工作中实践中积累了大量的经验，但是普遍缺乏发展后劲，这是制约企业信息科技人才整体水平的重要因素之一。IT的人力资源管理应该结合工作创新的特点与知识发展的特性从个体的角度去研究自己部门的特点，将每位员工独立地去理解、去管理，最大限度地挖掘他们的潜力。最终通过个性化的培养与激励发挥他们才能。
信息技术环境与人才的稳定
信息技术人才队伍是企业信息化推进的核心力量。队伍相对的稳定，有利于建立企业人才培养的长远发展规划，有利于企业信息化建设的连续性。因此信息部门的人力资源开发和管理要相当重视信息技术队伍的稳定，尤其是保持骨干力量和有潜质人才的稳定。
从环境上来看，企业面临着来自国际、国内、社会对企业信息人才的竞争，当员工在企业中无法找到能够实现自身价值的坐标或发现了更能发挥其自身价值的企业时，合理流动是必然的。因此企业需要创造适应人才发挥与发展的空间，创造出感情留人，事业留人的文化与氛围。
培养信息技术人员对企业发展的认同感
企业成果并不一定对技术人员有吸引力和凝聚力。信息技术人员的心理时时处在企业内部评价的波动上，因此来自企业对信息人才的信任与尊重是动力源泉。企业需要让信息技术人员感觉到被关心被重视。在企业目标上与信息部门的目标形成适当的对应关系，使信息人员与企业发展产生强烈的认同感。
树立信息部门的管理人员的权威性
企业内部的信息人员不管是自主开发还是承担信息化的二次开发在权威性方面都有一个逐渐树立的过程。信息管理人员要清楚首先启动对企业主业务最有提升的部分，树立内部信息管理权威的重要性。缺乏权威性会形成信息建设推进的障碍，容易发生扯皮并对企业会造成重复劳动和损失。从此层面上，企业领导也必须明确尊重信息管理部门对企业的规划，形成一个中心以及信息化进程中明确的权威。
避免信息部门与企业的业务发展的疏离
企业信息化的目标是企业的持续竞争力，为企业效益的实现而服务，而不是为计算机化、更不是为信息化而信息化。这与专业软件公司信息技术人才的研发有本质的区别。不要单纯追求技术的层面意味着信息技术人员必须与企业业务高度融合。要引导、灌输、感悟信息化是一个工程、一个企业提升业务与管理水平的过程。
因此加强信息部门与业务部门的交流与接口。在人力资源管理中考虑安排信息人员参与周期性的业务支持、服务和轮岗等比较有效的方法。同时通过信息部门积极主动的规划、控制、平衡内部人员的心态。有效发挥IT部门在信息技术实现、信息资源管理、信息战略决策三个层次的协调与组织。
如果说，IT部门是企业信息化建设的核心，IT部门的人力资源管理是整个核心的动力，那么，CIO则是整个动力的源泉。企业的CIO需要通过对IT部门人力资源科学管理的把握，对信息人才的个性化培植，对队伍的可持续性建设来挖掘出部门带给企业的巨大潜能。
