在企业框架的设计中，面向客户的部门被描述为垂直结构，各支持协作的团队部门被称之为水平结构。在分析业务流程时，应关注端到端流程，确保识别并分析是否存在低效的任务活动，因此它需要关注垂直和水平结构两个层面。此外，应该联系参与该流程的所有团队，以确保对可能影响流程的问题有深刻理解。
在决定分析哪些流程时，操作模型应该是第一个调用点。最初，企业的业务架构师评估运营模型中每个能力的成熟度，并将它们与组织战略联系起来。暗示这种能力成熟度评估的总体结果会刺激垂直和水平团队中的业务流程分析。流程分析师需要了解流程架构，以在整个支持功能中寻找效率收益。
业务架构师会关注：
1. 战略和规划——战略、目标和关键绩效领域
2. 产品和服务——产品、服务和成本属性
3. 组织——地点、业务单位、能力和角色
4. 流程——流程、子流程、活动和任务
5. 风险——监管、法定、运营、技术、主权、整合等...
6. 数据和信息——结构化和非结构化数据
7. 技术——平台、应用程序和基础设施
8. 企业业务流程分析——方法论
首先利用能力模型成熟度练习，我们可以评估最高管理层对当前能力的看法。当辅以对低效率的业务架构审查时，我们有一个起始平台来指导流程分析审查。同时流程分析应涉及成本、时间和人力。
第一个概述是确定企业部门使用的劳动力和技术，收集有关两者的任何成本数据。业务架构师需要平均人力资源成本，以及获取应用程序的许可和维护成本。这些数字可能因地点而异，因此请务必分别查看每个地点。
第二个分析是确定使用这些功能的产品和服务，以及提供它们的业务单位和位置。与每个流程中的参与者展开讨论将突出关注领域并为解决方案提供有价值的支持。一旦确定了这些关注领域，我们现在可以参考描述流程任务的活动图并确定它们是自动的还是手动的。
一些手动任务是自动化的候选者，应评估执行任务的人数以进行技能重新分配。然后，资源成本应与自动化的潜在成本相抵消。数据存储和办公空间将完成成本核算概览，该分析为计划和项目进度报告提供基线。所有收集到的信息都应作为相关架构对象的属性上传到存储库，并链接到底层支持对象。
分析的第三部分将需要与企业不同层面的团队进行讨论：包括战略和规划，考察关键绩效指标（链接到适当的关键绩效领域）；销售——关于实体与网点的讨论；人力资源——对技能分析、学习和发展、重新分配；风险管理，审查操作风险、监管风险等；营销，包括活动、广告（广播、电视、社交媒体）；技术，分析API 和 RPA 实现自动化的机会；外部合作伙伴关系，利用初创企业或其他供应商来获得优势或增强当前的技能基础或技能短缺。
这些讨论的结果将表明如何产生收入来抵消成本，并展示如何增强流程和客户体验。
最终，我们只能通过解决所有架构领域的业务需求来完成流程分析，确保资金以全方位的方式使用，以最具有成本效益的方式满足业务需求。
