谈到流程，很多药企就会很头痛：一方面药企有大量的流程文件汗牛充栋，但没人去执行；另一方面，业务管理混乱，职责分配不清，重复审批，层层请示。
大量汗牛充栋的流程文件来自哪里？这个问题可能让人感觉很奇怪，流程肯定来自药企的事项和工作的梳理。
那么，第二个问题，谁梳理的这些流程？这可能需要分析，很多流程是管理层梳理的，也有很多流程是请管理咨询公司梳理的，也有一些是部门梳理的。
第三个问题，这些流程有多少在真正的运用？答案会让你瞠目结舌，因为你会发现这些画到纸上的流程70%都是闲置的、无效的。
曾有一家国有医药企业专门邀请某咨询管理公司做流程管理（BPM），因为这家药企的高层认为药企内扯皮现象严重，不做流程就很难理清责任。项目组进驻两个半月后，交付了流程成果，共计208张流程图，非常漂亮。这家国有药企的高层通读了以后，感觉很不错，于是就顺利结案了。但4个月后，这家国有药企的高层打电话给本项目的咨询顾问，觉得做的流程图没问题，但之前吵架、推卸责任、扯皮现象反而更严重了，问咨询顾问这是什么原因。
这时，咨询顾问经过3天的访谈后，发现了项目组制作的流程图根本不是依靠对业务对事项的理解做的，而是基本依靠凭空想象做的。
由于对医药企业内部的业务不熟悉，流程图中很多关键内容并没有被体现出来。比如参与各地的招投标流程，基本不是医药行业可以适用的流程，而是其他行业的招投标流程，这样的流程根本没法用。更重要的是，很多事项和现有的这家国有药企的业务模式难以对接。
由于项目组是在接到项目后临时组建的（一般流程流咨询公司的项目组都是临时组建的），项目组成员早就去其他项目了，而且即使让这些项目成员回来，咨询顾问还是要单另支付工资。最主要的是，这些项目组成员来了也没多大用处，因为这些人员根本不懂医药行业的业务。
咨询顾问无奈，就自己出费用，高价外聘了一位医药行业的资深人士。咨询顾问和这位老师又花费了3个月的时间，完成了这家国有药企的流程项目。
这个案例给咨询顾问一个教训，就是做流程必须要和药企各个部门充分对接，让药企人员参与进来，共同探讨，共同制订，这样制作出的流程才有实际效益，否则就是一堆无用的废纸。
真正的流程来自对项目和事件的充分沟通和讨论，达成共识的观点，这样这些事项的流程点就产生了。然后根据这些流程点勾画流程图，之后就流程图在进行讨论，这时的讨论就是明确职责、确定权限、明晰工作内容。最后确定共识性的流程图。这样的流程图才有应用价值，才能真正地提高组织效率，避免扯皮。
所以，真正的流程图来自部门内部、部门和部门之间、部门和领导层之间的充分沟通和探讨，不是凭空想象的。
流程是药企管理的支点，要进行流程的升级，就要首先检索现有既存流程的使用程度。首先梳理出财务和基础的管理流程，经过一项项的流程的沟通探讨，确定职责、权限、工作内容，最后确定共识性的流程图。确定财务和基础管理流程后，先不急于构建新的流程，而是对确定的财务和基础的管理流程进行反复培训。因为参与沟通的可能是部门主要的管理层，或者部门与部门之间的领导，而一般员工不可能全程参与，这就需要对员工进行流程培训。
（1）可以让组织高效运作。关键事项的标准化流程，可以让药企的员工节省沟通时间，提高做事的效率。因为关键事项的流程方案就在员工的脑海里，做到哪一步找谁，谁负责哪些内容，谁有审批权限都显而易见，员工不会因为找不到具体责任人而迷惑、踌躇、反复，耽误工作时间。流程明确了每个流程节点的关键内容、权限和责任，减少了扯皮和事项管理的真空，这样可以提高事件在药企中的运行效率，一件事可以通过流程很快得到解决。
（2）可以提高竞争能力。药企内部管理效率提升了，就会对市场、对政策、对竞争对手有快速的反应。比如某省的招标政策发生了变化，需要药企更改原来的招投标策略，提高参与费用，那么这件事项不必再经过高层探讨，只需经过几个流程节点就可以马上实施。
比如某竞争对手在市场上突击性进行市场活动，药企可以在很短时间经过几个关键流程点，半个小时内就可以通过市场部发出指令，投放资源、费用和人力进行市场反击，而且这样的事项可能不需要经过营销总经理的办公会议讨论，更不必上报到药企总经理层面，因为一切行为都在流程控制之中，责任明确。
（3）可以提升并购重组的效率和质量。一个药企如果有成熟的流程体系，在进行并购新的药企时，可以将原来成熟的流程体系灌注到新并购的药企内，这样可以让新并购的药企很快进入正轨，因为都是走同样的流程，节点都一致，管控点也一致。
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