2018年，中航某集团有限公司（简称中航公司）根据企业发展战略，正式启动业务流程管理（BPM）项目，以客户需求拉动为核心，以关注流程增值为目的，对公司业务流程进行系统化设计与优化，有机整合企业各方面的资源和能力，打破传统的职能边界，整合组织结构，建立以运营流程为主干、以管理流程和支持流程为支撑，基于流程的基础管理平台。使关键业务流程得到运行监控和持续优化，减少业务流程的重叠和交叉，实现业务流程运行顺畅，提高运营管控效率。
以过程方法为主的业务流程管理，是从“横向”视角把企业看作是一个由产品研发、市场营销、物资采购、生产制造、质量管理、财务管理、客户管理等业务过程按一定组织方式构成的过程网络系统，根据企业经营目标，优化设计业务管理过程，以主业务过程为中心，制订资源配置方案和组织机构设计方案，综合应用信息技术、网络技术等手段，解决企业信息流、物流、资金流和工作流中的管理问题。
按照中航公司的业务现状与产业发展目标，在设计流程顶层框架时，根据服务对象（客户）的不同，将公司整个业务分为管理流程、运营流程、支持流程三大类。总体目标是：以标准化为基础、以信息化为平台、以集成化为手段，运用过程方法，搭建融合组织、制度、职责、风险内控等多管理主题于一体的业务流程管理系统，实现公司主体业务的融合贯通，提升企业管控能力。
按照价值链分析法，首先分析本企业现状，按照“简化流程环节、减少不必要的审核和监督、清除非增值活动”等流程优化设计原则，对部门职责进行重新定位，先从主业务过程（即运营层面）开始梳理业务流程，形成主业务过程端到端的输入和输出，建立流程之间的逻辑关系。
根据流程诊断收集到的问题，结合公司阶段性战略要求，需要对问题流程或者适应性不强的流程进行持续优化。
1．基于业务过程网络系统进行组织结构设计和制度设计，优化公司组织机构。从2013年起，在综合考虑公司原有组织机构的实际情况、保证主要业务流程运行流畅、保证重要经济活动在有效的制衡机制下运行的同时，开展了基于价值流程的组织机构设置，对公司所属各单位的组织机构进行优化设置。首先，对职能部门，在坚持专业分工的前提下，简化横向分工，将相关性强的业务管理职能归并到同一个职能部门管理，减少管理环节，避免职能交叉重复设置。其次，对各基层单位，按照系统运行高效的原则，实行相同或相近业务优化整合，优化资源配置和板块结构，降低管理成本，提高管理效率，达到单位职责明晰、组织流程简捷、运作高效的目标。
2．搭建了中航公司的流程管理体系。通过开展流程体系建设，搭建了一套基于流程总图、流程目录、流程管理组织、流程管理流程和流程管理制度的流程管理体系，形成了以《业务流程手册汇编》为代表的流程文件，建立一套可复制输出的流程运行机制，创建了一套清晰的以流程为载体的系统管理模式。通过对核心（主）流程的设计与优化，首先对战略规划、项目管理、管理创新、物资计划与采购、仓储配送等职能进行调整，建立起符合公司整体战略和流程体系要求的流程优化管理模式，形成规范、清晰、完整的流程框架体系，解决了公司现有流程中存在的管理交叉、重叠、效率不高等关键性问题，将职责细化为可具体操作的工作环节，将管理职能落到了实处。
3．建立起以客户为导向的流程管理模式。通过建立部门、岗位的流程绩效指标体系，促使公司各单位放弃部门本位主义转而关注流程的整体协同，各职能部门在横向及纵向沟通与联系上更加顺畅，在高效协同中充分提高生产效率和管理效率，提升资源整合能力、对市场的快速反应能力和对客户及时满足的能力，加快由职能管理向流程管理转变，从而实现以客户为导向的流程管理模式。
4．根据市场需求和企业产品特点，建立适合企业自身的流程管理目标体系。按流程管理目标体系，自上而下，逐步进行业务过程优化设计，简化、调整、归并业务过程中的操作单元(或作业单元、工序、环节)，对每一业务过程进行定义和描述，明确各业务过程的输入和输出、联结方式及业务过程的功能目标，确定作为监控重点的关键业务过程，在此基础上建立公司业务过程模型。
5．采取先僵化、后固化、再优化的程序实施业务流程管理。流程的重新整合会影响到某些部门的既得利益，因此，流程管理的基本出发点应以市场、客户和效益为中心。中航公司在实施业务流程管理时十分注重标准化的理念，采取先僵化、后固化、再优化的程序实施业务流程管理，同时，通过管理上的变化，辅以配套人力资源牵引、激励机制和企业文化思想，帮助企业及员工建立新的价值观。
6．把业务过程看作信息收集、传递和处理的过程，应用信息技术，按业务过程设计并制定解决企业信息传输和处理问题的方案。
7．对流程进行实时监控和持续优化。为将新的流程规划落实到企业运作中，将业务流程管理与战略管控相结合。按照时间、成本、风险控制、数量、质量等维度确定相关流程的绩效指标，并将这些指标落实到相应的部门和员工，再通过日常指导、监控与考核机制引导部门、员工执行新的流程。同时，将原来基于结果的评价体系逐步向基于流程的评价体系转变，把企业目标、个人目标和业务流程进行有机结合，促使各级人员重视流程，保证组织流程有效运行，提升业务流程管理的执行力。
1．从业务流程显性化、标准化入手，识别企业各种具有特定业务功能的业务过程，识别业务过程之间的相互关系、相互作用，识别关键的业务过程，对业务过程进行分析，以流程总图、业务域框架、业务场景、业务流程、岗位操作指引等方式描述流程，依托信息化平台，将工作流程显性化、标准化。
2．强化过程控制功能，实现业务流程全程动态监控，采用面向服务构架的BPM平台，实现业务流程网上运转和过程监控。
3．实现各信息系统的数据集成、交互与共享，实现BPM系统与办公自动化系统、质量控制管理系统、工程信息管理系统、档案管理系统等信息系统的集成，公司各类主要业务活动、工作协同、信息的采集和展示都能在这个平台上完成，实现资源的集成与共享。
4．业务流程管理的实施是一项系统工程，通常会涉及业务流程和日常管理的优化等方面。为确保项目实施按计划、按进度、保目标、保质量进行，应首先明确项目目标、组织机构和成员职责及其要求等内容，并在推进中不断优化管理程序和组织结构。
1．提高公司计划执行力。通过业务流程的显性化暴露出的原管理模式隐藏的问题并加以解决，以流程透明化促进管理业务的有序化，初步建立起覆盖全面、流程清晰、可操作的流程制度体系，变“人管”为“机管”，制度走出纸面，落到实际操作中去。从而使业务之间的活动受流程体系制约，形成制度面前人人平等，有效摆脱人为因素的弊端，通过端到端的显性化输入和输出，保证流程运行顺畅，有效提升公司的计划执行力和生产经营的管控力。
2．夯实管理基础，使管理变得更加高效。在流程优化过程中，通过对公司管理流程、运营流程、支持流程进行全面梳理，逐级对企业流程进行建模和优化，并制订了相应的公司流程梳理及管理标准，将各业务流程进行全面融合贯通，消除了流程之间的死角，穿透各部（处）、专业间的运行障碍和管理壁垒，打通业务的信息流、物流、工作流等方面的瓶颈，做到了工作流程显性化、岗位职责明确化、关键路径最简化，流程之间的逻辑关系也更加清晰。
3．提高工作效率。通过流程管理，由“人找事”变成了“事找人”，各系统之间实现了数据的实时更新，通过各种关联性分析，为量化部门、岗位的流程绩效指标体系提供依据，变“人治”为“数治”，最大程度地发挥了流程管理体系的服务优势，提高了公司工作效率。
4．提高业务流程处理效率，降低公司管理成本。业务流程管理系统的应用使各项业务在成本、质量、效率上得到显著改善，业务处理效率和执行力大幅提升，提高了客户满意度，增强公司快速响应市场的能力。
