华为运作管理架构与流程框架、开发战略到执行整体介绍

作者: 时间:2023-11-14 浏览 :258

近年来战略管理企业培训和管理咨询项目中,发现不少企业管理对华为公司的企业运作管理架构和DSTE(开发战略到执行管理体系)架构有浓厚的兴趣,现特撰文说明。

01企业运作管理架构和流程框架

华为对企业运作管理体系架构有自己独特的深刻认识和实践,如图所示。谢宁老师认为该架构有三个重要的闭环管理:

从客户到客户的闭环。业务流程承接客户/利益相关方/商业环境对企业提出的需求与要求,企业通过“IPD产品管理流程管理客户需求实现,LTC销售管理流程实现从线索到回款,ITR服务管理流程实现从问题到解决”实现价值创造,提升客户满意度并获得客户反馈。这是华为“为客户服务是华为存在的唯一理由”价值观的体现。

从战略到价值创造的闭环。战略与管控定义企业战略方向、战略目标,以及如何管控。通过价值创造流程的运作,最终将商业结果反馈到战略与管控环节,实现战略目标的落地和持续改进。

管理体系持续改进的闭环。企业的组织、文化、变革和能力支撑业务流程的高效运作,并通过业务流程的绩效评价管理体系成效。

企业运作管理体系架构

在华为的流程框架体系中,将流程分为三个类别:运作流程(Operating流程)、使能流程(Enabling流程)和支撑流程(Supporting流程)。

Operating流程:客户主要价值创造流程,端到端的定义为完成对客户的价值交付所需的业务活动(what to do),并向其它流程提出协同需求。

Enabling流程:响应Operating流程的需求,用以支撑Operating流程的价值实现。

Supporting流程:公司公共服务基础性的支撑流程,为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在。

华为的流程框架

华为的运作流程是沿着业务流的概念构建的。华为认为“为客户服务是华为存在的唯一理由”。华为公司的运作流程(即为客户进行价值创造的流程),其实对应着公司三件大事:

第一件事:把产品开发出来,产品从有创意、概念开始,到产品上市及生命周期管理;

第二件事:把产品变现,要有客户买,形成订单,发货、安装、验收、回款;

第三件事:只有上帝做的东西才没问题,当时没问题,时间长了也有问题,客户有这样那样的需求,产品要不断地改进升级,因此有问题发生了就要解决,然后关闭。

因此,这三件事情对应着三大“端到端”业务运作流程,分别如下:

IPD,即Integrated Product Development(集成产品开发)。从客户需求到产品上市、全生命周期管理的端到端;

LTC,即 Lead to Cash(客户购买意向到回款)。从销售线索、销售机会到合同交付及回款的端到端;

ITR,即Issue to Resolution(客户问题到解决)。从客户投诉、问题处理到到问题解决及关闭的客户服务端到端。

使能流程支撑运作流程高效运作,主要有开发战略到执行(战略管理)、资本运作、客户关系、服务交付、供应、采购和管理合作伙伴等方面的流程体系。例如,华为最初从事运营商业务,没有管理合作伙伴,因为运营商业务大多是直销的,不需要有合作渠道。后来,华为进入消费者业务和企业网业务之后,通过业务设计和价值创造运作流程的分析,发现需要在使能类流程中增加对渠道、分销等合作伙伴的管理。

支撑流程常见有人力资源、财经、变革与IT、业务支持等流程体系。

在华为的流程框架中,开发战略到执行DSTE(Develop Strategy to Execute )体系属于使能流程。

02开发战略到执行DSTE的整体介绍

开发战略到执行DSTE体系是端到端的战略管理流程体系,是企业的领导价值流,管理体系的集成是通过战略管理流程来实现的。打一个比喻,集成产品开发IPD实现了各功能部门在产品开发上的集成与协同,则DSTE是管理的“IPD”流程,把各功能部门(产品线、地区部、战略部、HR、财经、质量等)的管理实现了有机的集成与协同,同时,DSTE端到端战略管理流就是组织的绩效管理流程。

开发战略到执行DSTE流程框架有四大阶段:战略制定、战略解码、战略执行与监控、战略评估,也可以分别称为中长期发展规划(战略规划SP)、年度业务计划与预算BP、BP管理执行与监控闭环、业绩及管理体系评估,如图所示。其中,战略规划发现战略机会点和识别市场价值转移趋势。战略解码确保全员“力出一孔”、“利出一孔”目标聚焦,战略解码质量决定战略执行质量。战略执行与监控要做得到,重在落地结果,以结果为导向,战略执行质量决定战略成败。战略评估须敏捷迭代、反思改进。

战略管理的流程架构DSTE

开发战略到执行DSTE是制定中长期战略规划、制定年度业务计划与预算、执行并监控评估的统一流程框架和管理体系,保证公司及各业务单元中长期战略目标、与年度计划资源预算和滚动计划的一致性,确保各业务单元协调一致,牵引公司建立稳定和可持续发展的业务,管理公司及产业的投资组合,支撑公司战略与业务目标的实现。

在一次企业内训中,在谢宁老师分享华为战略管理DSTE内容之后,企业董事长站起来总结和分享他对DSTE的认识:DSTE管理体系包含的内容非常全面,首先,框架性和逻辑性非常强,在战略规划BLM和战略解码BEM有很多工具和方法论一步一步推导出各层级的重点工作、工作目标和计划;其次,虽然DSTE体系看似非常庞大和复杂,但是又很接地气,因为企业的经营管理、目标管理和绩效考核等日常工作是从战略规划,尤其是从年度业务计划BP中出来的,经过日常执行之后,反过来验证SP和BP的有效性。DSTE其实将企业的中长期战略规划、年度业务计划和企业经营管理工作形成了“一张皮”,而不是“两张皮”。

作为流程,DSTE完整地澄清了一个组织战略从制定到执行的业务脉络和管控视图;

作为方法,DSTE能够帮助我们正确的理解现状,并基于此勾勒可实现的未来,更能帮助我们把未来的愿景变成当下可执行的任务;

作为文化,DSTE承载的是企业管理持续追求发展、追求卓越的价值导向。

本文标签:流程框架

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