华为运作管理架构与流程框架、开发战略到执行整体介绍

近年来战略管理企业培训和管理咨询项目中，发现不少企业管理对华为公司的企业运作管理架构和DSTE（开发战略到执行管理体系）架构有浓厚的兴趣，现特撰文说明。

01企业运作管理架构和流程框架

华为对企业运作管理体系架构有自己独特的深刻认识和实践，如图所示。谢宁老师认为该架构有三个重要的闭环管理：

从客户到客户的闭环。业务流程承接客户/利益相关方/商业环境对企业提出的需求与要求，企业通过“IPD产品管理流程管理客户需求实现，LTC销售管理流程实现从线索到回款，ITR服务管理流程实现从问题到解决”实现价值创造，提升客户满意度并获得客户反馈。这是华为“为客户服务是华为存在的唯一理由”价值观的体现。

从战略到价值创造的闭环。战略与管控定义企业战略方向、战略目标，以及如何管控。通过价值创造流程的运作，最终将商业结果反馈到战略与管控环节，实现战略目标的落地和持续改进。

管理体系持续改进的闭环。企业的组织、文化、变革和能力支撑业务流程的高效运作，并通过业务流程的绩效评价管理体系成效。

企业运作管理体系架构

在华为的流程框架体系中，将流程分为三个类别：运作流程（Operating流程）、使能流程（Enabling流程）和支撑流程（Supporting流程）。

Operating流程：客户主要价值创造流程，端到端的定义为完成对客户的价值交付所需的业务活动(what to do)，并向其它流程提出协同需求。

Enabling流程：响应Operating流程的需求，用以支撑Operating流程的价值实现。

Supporting流程：公司公共服务基础性的支撑流程，为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在。

华为的流程框架

华为的运作流程是沿着业务流的概念构建的。华为认为“为客户服务是华为存在的唯一理由”。华为公司的运作流程（即为客户进行价值创造的流程），其实对应着公司三件大事：

第一件事：把产品开发出来，产品从有创意、概念开始，到产品上市及生命周期管理；

第二件事：把产品变现，要有客户买，形成订单，发货、安装、验收、回款；

第三件事：只有上帝做的东西才没问题，当时没问题，时间长了也有问题，客户有这样那样的需求，产品要不断地改进升级，因此有问题发生了就要解决，然后关闭。

因此，这三件事情对应着三大“端到端”业务运作流程，分别如下：

IPD，即Integrated Product Development（集成产品开发）。从客户需求到产品上市、全生命周期管理的端到端；

LTC，即 Lead to Cash（客户购买意向到回款）。从销售线索、销售机会到合同交付及回款的端到端；

ITR，即Issue to Resolution（客户问题到解决）。从客户投诉、问题处理到到问题解决及关闭的客户服务端到端。

使能流程支撑运作流程高效运作，主要有开发战略到执行（战略管理）、资本运作、客户关系、服务交付、供应、采购和管理合作伙伴等方面的流程体系。例如，华为最初从事运营商业务，没有管理合作伙伴，因为运营商业务大多是直销的，不需要有合作渠道。后来，华为进入消费者业务和企业网业务之后，通过业务设计和价值创造运作流程的分析，发现需要在使能类流程中增加对渠道、分销等合作伙伴的管理。

支撑流程常见有人力资源、财经、变革与IT、业务支持等流程体系。

在华为的流程框架中，开发战略到执行DSTE(Develop Strategy to Execute )体系属于使能流程。

02开发战略到执行DSTE的整体介绍

开发战略到执行DSTE体系是端到端的战略管理流程体系，是企业的领导价值流，管理体系的集成是通过战略管理流程来实现的。打一个比喻，集成产品开发IPD实现了各功能部门在产品开发上的集成与协同，则DSTE是管理的“IPD”流程，把各功能部门（产品线、地区部、战略部、HR、财经、质量等）的管理实现了有机的集成与协同，同时，DSTE端到端战略管理流就是组织的绩效管理流程。

开发战略到执行DSTE流程框架有四大阶段：战略制定、战略解码、战略执行与监控、战略评估，也可以分别称为中长期发展规划（战略规划SP）、年度业务计划与预算BP、BP管理执行与监控闭环、业绩及管理体系评估，如图所示。其中，战略规划发现战略机会点和识别市场价值转移趋势。战略解码确保全员“力出一孔”、“利出一孔”目标聚焦，战略解码质量决定战略执行质量。战略执行与监控要做得到，重在落地结果，以结果为导向，战略执行质量决定战略成败。战略评估须敏捷迭代、反思改进。

战略管理的流程架构DSTE

开发战略到执行DSTE是制定中长期战略规划、制定年度业务计划与预算、执行并监控评估的统一流程框架和管理体系，保证公司及各业务单元中长期战略目标、与年度计划资源预算和滚动计划的一致性，确保各业务单元协调一致，牵引公司建立稳定和可持续发展的业务，管理公司及产业的投资组合，支撑公司战略与业务目标的实现。

在一次企业内训中，在谢宁老师分享华为战略管理DSTE内容之后，企业董事长站起来总结和分享他对DSTE的认识：DSTE管理体系包含的内容非常全面，首先，框架性和逻辑性非常强，在战略规划BLM和战略解码BEM有很多工具和方法论一步一步推导出各层级的重点工作、工作目标和计划；其次，虽然DSTE体系看似非常庞大和复杂，但是又很接地气，因为企业的经营管理、目标管理和绩效考核等日常工作是从战略规划，尤其是从年度业务计划BP中出来的，经过日常执行之后，反过来验证SP和BP的有效性。DSTE其实将企业的中长期战略规划、年度业务计划和企业经营管理工作形成了“一张皮”，而不是“两张皮”。

作为流程，DSTE完整地澄清了一个组织战略从制定到执行的业务脉络和管控视图；

作为方法，DSTE能够帮助我们正确的理解现状，并基于此勾勒可实现的未来，更能帮助我们把未来的愿景变成当下可执行的任务；

作为文化，DSTE承载的是企业管理持续追求发展、追求卓越的价值导向。