1) 集团战略审视
基于集团要达到的战略目标和未来业务持续增长的需要，分析集团应构建和强化的战略资源和能力，在明确的业务组合下，分析对各业务的优先顺序，确定业务发展重心，将有限资源合理分配的同时，搭建起持续增长的业务平台。协助企业明确使命、愿景、战略目标、发展方向与实施路径，构建竞争优势与核心能力，确保企业在 不断变化环境中的战略优势。
2) 管控模式选择
充分考虑发展战略、企业集分权、领导风格、业务布局特点、多元化经营程度等因素，协助企业确定集团总部与下属业务单元之间的管理及业务关系，总部对集团下属业务单元具体采取什么样的管理模式，如何理顺集团总部与下属企业之间的管理方式。
3) 总部功能定位
在既定的管控模式下，明确集团总部和下属业务单元在整体价值创造中的作用，明确集团总部在整体价值创造中的作用，以及集团总部需要承担的核心职能。
4) 法人治理结构
根据集团整体战略需要，本着与组织高效对接的原则，为企业各机构之间、各层级之间建立互相独立、相互制衡、相互协调的运作机制，协助企业建立法人治理框架， 拟定公司章程、议事规则，完善法人治理相关管理规章，明确各法人层级的职责和权限，以取得法律架构和管理架构之间的平衡。
5) 组织结构设计
基于战略、集团管控模式选择和总部功能定位，对集团企业及下属机构业的组织结构进行调整和优化设计，使总部具有的核心职能在组织设置中得以体现，有效支撑集团管控模式的实现，并通过具体部门和关键职位设置，明确其职责和权限，使各项功能落实到具体的业务单元。
6) 核心管理流程设计
为使静态的组织能够有效运转起来，需要配以高效的管理流程，核心管理流程的合理设计是实现集团管控的重要手段，针对集团企业的实际情况，对企业核心的管理流 程，如战略管理流程、计划预算流程、风险管理流程、资金管理流程、财务管理流程、投资管理流程、资产管理流程、人力资源管理流程、信息管理流程等进行优化 设计，形成简介高效的流程图、制度文件和表单，规范集团核心管理工作的程序，使集团内部的纵向沟通以及部门之间的横向沟通更加高效、顺畅。
7) 责权体系设计
通过梳理职责权限与集团战略、总部功能、组织结构、核心管理流程等要素的关系，设计总部和下属机构之间的决策权、审核权、建议权、知情权，实现集团总部与业 务单元集分权的一致性，明确集团总部和下属机构在战略管理、计划预算、风险管理、投融资管理、财务管理、人力资源管理、信息化管理等重大管理事项上的管理界面和职责权限。
8) 业绩管理体系设计
针对集团主要岗位，通过业绩合同的方式，进一步明确岗位要求和业绩期望，科学设计关键业绩指标（EVA、BSC、MBO等），予以监督、指导和改进，通过业绩考核的方式确保管理架构能切实有效运转，集团整体业绩持续提升。
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