在APQC体系下，流程治理涵盖所有有助于流程管理运作的结构性要素。它涉及角色、职责、问责、监督、支持和管理结构。流程管理的治理通常决定了组织实施流程管理并将其融入实践的效率和速度。根据 APQC 的研究，以下最佳实践支持能够有效整合和维持企业内部流程管理的治理：
a.为每个流程分配流程负责人。绝大多数拥有成功流程管理的企业都会为关键流程分配负责人。个人可能负责一个或多个流程，并对其进行监督和汇报。流程负责人是经理、主管或高管。通常，流程负责人对其负责的流程非常熟悉，并定期与流程负责人和流程工作人员沟通。流程负责人负责其流程的衡量和绩效，并根据需要协助进行流程变更。在大多数企业中，流程负责人是高管或直接向高管汇报，具体取决于企业规模和资源可用性。关键在于将责任分配给企业中具有领导能力和权威的个体。
b.创建流程委员会。为了更快地嵌入流程管理并长期维持，最佳实践的企业会设立团队，定期开会讨论流程和流程改进进展。这些团队可以由来自整个企业的流程负责人组成，他们聚在一起分享经验教训和正在尝试的方法。委员会还可以吸纳更多技术人员，以便提醒流程负责人注意流程在日常工作中的实际应用情况。通常，每个委员会还会有一位高级领导，为团队成员提供更高层次的视角。无论委员会的组成如何，委员会都能提供整个企业流程的可视性。这种可视性可以最大限度地减少冗余和冲突，并在业务领域之间传递经验教训。
c.创建一个中心小组来管理整个组织的流程管理。许多最佳实践组织都设立了卓越中心 (COE)。COE 负责审查流程、衡量和报告进度，收集组织反馈并沟通各项举措。COE 集中资源、集中精力，并提供一个统一的平台来处理问题、建议或变更。通过集中流程管理（尤其是流程框架和政策的维护），COE 确保整个组织按照单一事实版本运作。
a．自上而下推动流程管理。流程管理的成功需要高管层的支持。即使基层员工主动转向流程管理，实施团队也需要一位高管支持者来帮助推动整个组织的实施。如果没有高层领导的坚定支持，流程管理将无法获得长期维持所需的资金或资源。定期向高管汇报，并跟进小型项目，以证明其成功并提升高层的认同。
b．明确界定所有职责。最佳实践组织会明确每个流程中的角色及其相互之间的区别。他们还会明确流程管理员和高层领导的角色。准确的角色定义能够设定期望，并帮助员工以符合企业目标和同事职责的方式做出贡献。
c．使用 IT 工具管理工作流程和审批流程。企业必须授权某些个人和团体对流程变更表示同意或拒绝，但手动获取这些批准可能耗时且难以记录。使用适当的技术系统来简化工作流程，尤其是审批工作流程。
a.使用流程框架。框架和模型定义了企业范围内的术语和流程。它们还能构建流程，并使这些流程与外部标准和法规保持一致。经过验证的框架可以提高流程管理的可信度，确保那些可能对变更持怀疑态度的个人能够接受。
b.使所有流程和角色与企业架构保持一致。各个流程需要无缝地汇总到企业级别。它们应该反映战略，并分配适当的资源。IT 系统可以帮助构建流程在业务架构和组织结构中的布局，并可以监控资源分配和职责。
c.根据矩阵结构管理组织。最佳实践组织并不一定力求完全基于流程。他们通常根据流程和职能矩阵来组织业务，虽然职能仍然存在，但员工也将自己视为跨职能流程的一部分。只要定义、职责和责任与矩阵相符，组织就可以在不颠覆组织架构的情况下迈向流程管理。在最成功的矩阵方案中，流程所有者也拥有职能，从而减少了一些复杂性和冲突。
企业的治理方法决定了流程管理的寿命以及企业能够将其嵌入的深度。完善的政策、工作流程和角色分配可以减少大规模流程管理实施中可能出现的压力和碎片化。适当的治理可以确保对流程进行正确的更改，并确保围绕流程设计和管理的政策清晰且与整个企业相关。
相关新闻推荐
