如何通过流程管理提升企业经营效率?

发布时间:2023-10-18

随着企业进入成长期,业务量逐步增大,企业按照分工理论将内部的活动按专业部门“各司其职”,分工细化,使用垂直分工式的架构来运作,从而使生产效率大为提高。

但是这导致之前老板直接下命令管理各部门的做法越来越力不从心,越来越多跨部门、跨岗位、系统思考、统筹规划的工作需要管理,企业庞大的组织分工反而限制了效率的提升。

因此为了满足客户需求,为客户提供更好服务的,连续通畅简捷的流程应运而生。

通过提高流程运营的整体水平,规范流程的优化和修订过程,建立科学、高效、规范的流程管理体系,明确流程管理的职能与职责等方法达到公司战略、组织转型的有效、正确执行,执行力、执行效率提升。

但是许多企业建立了流程,效率反而降低了,所有人都在按流程办事但就是办不了事儿,办不成事儿,想不清楚到底哪里出了问题。

首先,流程管理要摒弃“人治”

流程管理强调让流程来约束人的行为,让人的行为不偏不倚,不多不少,刚好满足流程的需求,而流程产出刚好满足客户的需求,这种“刚刚好”就是流程管理的真谛,而不是让人去约束流程。

但是许多领导者特别容易将自己不放心的事、不相信的人、不了解的信息都固定到流程上,妄图让流程来替代一切,把一切都搞清楚,因此公司充满了各种硬性规定和要求,走不完的流程,成为各个环节不作为的借口,将流程变成了束缚员工、束缚效率的枷锁。

其次,流程本身也需要管理

1. 流程管什么?

流程是为了降低沟通成本,在不同组织成员之间建立连接,从而提高效率,而不是将简单的事情复杂化。

2. 流程谁来管?

许多企业都将流程归到相应的部门,由部门自己建立和规划流程,然后其他部门会签,最终将流程变为了职能管理。企业的流程是一条条互联互通的,就像人体血管,形成整个网络,归于心脏。

3. 流程怎么管?

许多企业自行梳理也好,请外部专家辅导也罢,在流程梳理完毕,红头文件下发的那一刻起,流程管理工作就结束了。

只要在日常经营中不出现大的问题,基本不会去审视流程自身的合理性,用过去成功的经验应对未来的变化,自然容易产生流程效率低下的问题,使流程变为了一个个“关卡”。

流程管理需要结合绩效,用量化的绩效指标来测评流程,及时淘汰、增加和修正流程,“没有检查和评价就没有管理”。

最后,流程最终为价值服务

1、企业是为了创造价值而存在,企业内所有的流程都是为创造价值的人服务的,因此流程设计的重心应该是实际执行者,而不是流程编写者。否则,尽管纸上描述得头头是道,执行起来很“官僚”,脱离实际,流程也难以运行。

2、流程不是多方权益博弈的结果。

流程中的每个节点都涉及到各部门的权力和资源,在设计、使用、修正和废弃流程的过程中应该坚持企业效益最大化原则,不能陷入各方的博弈和妥协中去,这样必然影响价值的呈现,造成效率低下。

流程管理的初衷一定是为了提高企业整体效率而存在,如果因为流程导致效率降低那一定是出了问题,需要我们加强自视,及时纠正错误思想和观念。

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